В статье отмечено, что разнообразие и быстрое изменение условий функционирования экономических субъектов, децентрализация управления с неизбежностью приводят к тому, что все большее количе­ство организаций (фирм) сталкивается с необходимостью совершенствования и оптимизации исполь­зуемых ими процедур функционирования. Автором показан опыт управленческой деятельности Ак­молинской областной дирекции телекоммуникаций. 

Акционерное общество «Казахтелеком» представляет собой сложную систему взаимодействия всех структурных единиц для достижения общей цели. Данная компания предоставляет услуги теле­фонии (в том числе ISDN — цифровая сеть с интеграцией обслуживания, позволяющая совместить услуги телефонной связи и обмена данными), сетей передачи данных, широкополосного интернет-доступа, IPTV — технологии цифрового телевидения в сетях передачи данных по протоколу IP, но­вое поколение телевидения, хостинга, SIP-телефонии, видеосовещаний, телеграфа, интеллектуальной связи.

Охватывая все регионы республики, данная компания имеет широкую филиальную сеть по все­му Казахстану. Акмолинская областная дирекция телекоммуникаций (ОДТ) — филиал АО «Казахте-леком» расположена в Акмолинской области и состоит из головного подразделения и 18-ти струк­турных единиц [1; 10]. 

Управленческая деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными тре­бованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции [2; 98].

Руководство Акмолинской ОДТ разработало собственную комплексную систему управления, под которой понимается особый метод управленческого подхода c отработанной системой контроля и мониторинга основных показателей деятельности компании. Она была создана в целях улучшения эффективности деятельности работников и в целом филиала для достижения стратегических целей общества.

Комплексная система управления (далее КСУ) предприятием состоит из пяти связанных между собой компонентов:

• система сбалансированных показателей (ССП);
• система менеджмента качества (СМК);
• система оценки персонала (СОП);
• система материального стимулирования (СМС);
• система управления знаниями (СУЗ).

Для понимания всеми сотрудниками достижения цели компании построена диаграмма достиже­ния цели (рис. 1).

ДИАГРАММА ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ

• Прирост доходов
• Контроль расходов
• Повреждения
• Увеличение ARPU
• Естественные причины
• Повреждения
• ценности услуги
• Конкуренция

Рисунок 1. Диаграмма достижения цели

В диаграмме достижения цели введены контрольные точки показателей, с помощью которых достигается цель (см. рис.2):

• коэффициент прироста дохода,
• коэффициент «Скорость продаж»,
• коэффициент «Проникновение»,
• коэффициент «Количество повреждений на 100 ОТА* основной телефонный аппарат»,
• коэффициент лояльности, формируемый посредством анкетирования абонентов.

Целью филиала служит прирост прибыли, зависящий от прироста доходов и контроля за расхо­дами. Прирост доходов зависит от прироста абонентов, сохранения существующих абонентов, при­роста за счет перехода на высокодоходные тарифы и максимального снижения оттока.

Прирост абонентов происходит при наличии двух факторов: спроса и технической возможности. Существуют участки, где есть спрос, но нет технической возможности. И есть участки, где есть тех­ническая возможность, но нет спроса. Многое зависит и от увеличения ARPU — скорости перевода

Основной телефонный аппарат. t Англ. Average revenue per user, средняя выручка на одного пользователя — показатель, используемый телекоммуни­кационными компаниями (в том числе интернет-провайдерами, IT-компаниями и другими компаниями, предоставляющими онлайн-сервисы) и означающий среднюю выручку (обычно за месяц) в расчёте на одного абонента.

абонентов на более высокие тарифные планы, в которой действует такая же двухфакторная модель спроса и технической возможности, как и в приросте абонентов. Сохранение абонентов и отток обу­словлены повышением и/или снижением ценности услуг у потребителей и зависят от лояльности по­требителей, частоты повреждений и конкуренции.

В целях совершенствования управленческой деятельности Акмолинской ОДТ была разработана диаграмма достижения цели, позволяющая выявить ограничения, обусловленные отсутствием техни­ческой возможности, отсутствием спроса, повреждений, и отток услуг (рис. 3).

Рисунок 3. Выявление ограничений в диаграмме достижения цели

Для управления системой были определены относительные показатели, легко просчитываемые, где используются доступные данные, сравнимые между структурными единицами. В качестве целе­вого показателя определен коэффициент прироста доходов.

Поскольку в деятельности филиала переменные затраты отсутствуют, то при заданном уровне расходов любое увеличение продаж приводит к увеличению прибыли. Поэтому за основу был принят этот коэффициент, а общим ресурсным мерилом является операционный бюджет (ОБ) структурных единиц (СЕ). Тем самым контролируются как прирост доходов, так и использование операционного бюджета. Сохранение абонентов отражает коэффициент «Проникновение».

Коэффициенты определяются соотношением количества задействованных услуг в каждом слу­чае по отдельности и соответствующими показателями, такими как количество домохозяйств, коли­чество точек широкополосного доступа к передаче данных и т.д.

Коэффициент скорости продаж точечно направлен на прирост абонентов и на скорость перевода тарифных планов и определяется соотношением фактического прироста по услугам и количества со­трудников в структурных единицах.

Данные коэффициенты задают направления развития и организации продаж и являются основ­ными составляющими Рейтинга СЕ.

Количество повреждений на 100 ОТА и качественная оценка по результатам анкетирования яв­ляются поддерживающими коэффициентами. Они направлены на улучшение технического обслужи­вания и качества постпродажного обслуживания, которые влияют на отток предоставляемых услуг. Будучи неосновными показателями, они могут в случае отсутствия надлежащего контроля перево­плотиться в реальные ограничения системы.

На основе указанных выше коэффициентов формируется рейтинг по качественным показателям СЕ по балльной системе.

Определенные точки ограничений в компании фокусируются на данных, обеспечивающих не­прерывность улучшения деятельности целой системы. Ниже приведены инструменты влияния на ограничения (рис. 4):

1. модуль управления проектной деятельностью (Карта инвестиционной привлекательности, Инвестиционный калькулятор);
2. модуль планирования и исполнения продаж;
3. модуль планирования и исполнения текущего ремонта;
4. модуль управления маркетингом.

В соответствии со стандартом ANSI PMBoK* под управлением проектами понимается область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха проектного управления является нали­чие четкого, заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от плана эффективного управления изменениями [3].

Особенность управлению проектной деятельностью в компании заключается в том, что был уч­тен ряд проблем, причины которых могут быть обусловлены:

• ограниченностью бюджета капитальных вложений и, как следствие, нехваткой финансовых средств для ряда эффективных проектов;
• процессом планирования по проектам, который обычно производится за 1,5-2 года до фак­тического ввода в эксплуатацию. Отсюда имеет место потеря актуальности ранее заявленных обяза­тельств по выполнению планов установок фиксированных линий/широкополосного доступа к пере­даче данных. Не исключается и техническая сторона — возможное изменение инфраструктуры (строительство водопровода и других сетей);
• отсутствием образцов проектов для примера, опыта реализации проектов, а также отсутстви­ем механизма апробирования;
• ограниченным количеством вовлеченного персонала, значимостью человеческого фактора, ограничивающим развитие филиала, а также необходимым знанием узкого круга специалистов.

Внедренный модуль управления проектной деятельностью позволяет решить ряд выявленных описанных выше проблем компании и состоит из двух составленных компонентов: карты инвестици­онной привлекательности (КИП)^ и инвестиционного калькулятора (ИК)*.

Карта инвестиционной привлекательности предназначена для определения целесообразности инвестиционных вложений в каждый населенный пункт отдельно, гибко ориентируемая по степени актуальности (на основании спроса) и необходима для определения целесообразности проектных ре­шений, как с экономической стороны, так и технического подхода. Инвестиционный калькулятор — электронный шаблон инициации (заявки) проекта, в который вносятся первоначальные данные для определения целесообразности использования материальных и трудовых ресурсов в развитии сети телекомуникаций.

Имея конечную цель в виде количества абонентов с максимальным пакетом услуг телекоммуни­каций, возможно заблаговременно определить наилучшее техническое решение, которое даст наибо­лее выгодное соотношение цен и качества. Пользователи, обратившись в КИП на стадии рассмотре­ния того или иного проекта, могут определить нецелесообразность предложений относительно опре­деленного населенного пункта, проекта.

В такой ситуации предоставляется возможность специалистам структурных подразделений про­вести дополнительную работу по выявлению потенциального спроса услуг телекоммуникаций, пере­смотра технического решения с целью улучшения. Тем самым можно повысить рейтинг населенного пункта, нуждающегося в расширении сетей оператора АО «Казахтелеком».

Предложения, вносимые в карту инвестиционной привлекательности, требуют тщательного, де­тального рассмотрения в каждом случае индивидуально.

ОДТ условно разделяет жизненный цикл проектов на следующие этапы:

• этап. — Инициация проекта (на основе КИП, ИК);
• этап. — Реализация проекта (на основе КИП, ИК);
• этап. — Постмониторинг реализованного проекта.

Первый КИП состоит из выполнения следующих работ: расчет затратной части проекта; расчет доходной части проекта; расчет окупаемости проекта и определение рейтинга населенного пункта (НП) по инвестиционной привлекательности.

Расчет затратной части проекта. Расчет затратной части проекта осуществляется структур­ными подразделениями, ответственными за стратегическое развитие и внедрение технических реше­ний. Подразделения Акмолинской ОДТ вводят в КИП данные о стоимости оборудования и строи­тельно-монтажных работ, согласно таблице удельных цен, сформированной в результате анализа рынка телекоммуникационного оборудования, ранее реализованных проектов и финансовых рисков, возникающих при закупах оборудования, работ и услуг.

Данный документ содержит рекомендации по удельной стоимости различных комплектующих, необходимых для реализации того или иного технического решения, включая удельную стоимость порта на оборудовании доступа, удельную стоимость строительно-монтажных работ на порт, удель­ную стоимость проектных и иных работ на порт, а также сервисного обслуживания.

Стоимость строительно-монтажных работ линейно-кабельных сооружений, оборудования фик­сированных линий (ФЛ), широкополосного доступа к передаче данных (ШПД) рассчитывается в со­ответствии с их планами проникновения.

Таким образом, исходя из планов проникновения ФЛ, ШПД и технической оснащенности каж­дого населенного пункта, производится расчёт инвестиций окупаемость проекта.

Расчет доходной части проекта. Доходы по проектам рассчитываются, оцениваются, по сле­дующим показателям:

• прирост по телефонии и ШПД, который необходимо достичь согласно плану проникновения умножается на рассчитанную среднедоходную таксу по ФЛ и ШПД;
• разница доходов перехода абонента от низкого тарифного плана на более высокий тарифный планMegaline.

Доходы фиксированных линий рассчитываются по следующей формуле:

В данном модуле рейтинг населенных пунктов по инвестиционной привлекательности рассчи­тывается на базе всех составляющих компонентов. В рейтинге участвуют все 406 населенных пунк­тов, кроме областного центра и населенных пунктов с количеством менее 50 дворов.

Определение рейтинга населенного пункта по инвестиционной привлекательности. Рейтинг ин­вестиционно привлекательных населенных пунктов в модуле КИП формируется в разрезе всех насе­ленных пунктов.

На основании предоставленного анализа КИП подписывается протокольное решение Проектно­го комитета / аппаратного совещания по проектам, подлежащим реализации в ИК, согласно рейтингу и финансовой возможности ОДТ. Далее включается схема прохождения проекта через «Инвестици­онный калькулятор».

Благодаря компонентам модуля управления проектной деятельностью «Карта инвестиционной привлекательности», «Инвестиционный калькулятор» достигается чёткое видение дальнейших дей­ствий для наиболее эффективного приложения усилий, вложения материалов и средств, а также сис­тематизация работы в инвестиционном калькуляторе компании.

Второй этап — реализация проекта — состоит из последовательности следующих действий (см. рис. 5). Закуп оборудования и материалов; подготовка и выделение специальной техники; прове­дение работ; мониторинг и отчет о ходе выполнения проекта и ввода в ОС.

Третий этап — этап постмониторинга реализованного проекта, для которого необходима ин­формация об анализе доходной части проекта, количестве установок ФЛ и задействованной портовой ёмкости.

С помощью разработанного модуля «Управление проектной деятельностью» в 2012 г. в компа­нии было инициировано рассмотрение 17 проектов. Из них 14 проектов завершено, установлена 161 единица оборудования фиксированных линий, 555 — широкополосного доступа к передаче данных (ШПД) и получен доход в размере 49 052, 6 тыс. тг.

В 2013 г. было инициировано рассмотрение 16 проектов, из них 9 проектов завершено, установ­лены 832 единицы оборудования фиксированных линий, 859 — широкополосного доступа к передаче данных (ШПД) и получен доход в размере 5 593, 5 тыс. тг.

Достигнутые результаты компании вследствие применения этих подходов приведены в таблице.

Более того, применяемые модули способствовали решению описанных выше проблем при осу­ществлении проектной деятельности в Акмолинской ОДТ, что иллюстрируется данными приведен­ного ниже рисунка 6.

Целью филиала служит прирост прибыли, зависящий от прироста доходов и контроля за расхо­дами. Прирост доходов зависит от прироста абонентов, сохранения существующих абонентов, при­роста за счет перехода на высокодоходные тарифы и максимального снижения оттока.

Обобщая все изложенное выше, необходимо отметить, что данный подход в управлении проект­ной деятельностью внедрен только в Акмолинской ОДТ — одной из 17 филиалов АО «Казахтелеком». В случае внедрения данного подхода в остальных филиалах рельефно проявились бы сущест­венные результаты в проектной деятельности, что не только значительно улучшит качество реализа­ции проектов, но и положительно отразится на росте доходов компании в целом.

Список литературы

1. Годовой отчет АО «Казахтелеком» за 2012 г. // [ЭР]. Режим доступа: telecom.kz
2. Кравченко А.С. Модель организации управления компанией: Учеб. пособие. — 1-е изд. 164 с.
3. The proj ect management body of knowledge, Proj ect Management Institute,