Финансово-инвестиционная стратегия подразумевает совокупность стратегических решений, охватывающих выбор, приоритеты и размеры использования возможных источников привлечения и расходования финансовых средств компании (рис.1).
Рис. 1. Логическая структура формирования FIS
АО «RG Brands» является отраслевым холдингом по продаже и производству потребительских товаров в составе промышленно-финансовой группы RESMI Group. В состав холдинга входят два завода по производству безалкогольных напитков «Пепси Кола Боттлерс» и «RG Brands», дистрибьюторская компания «UNI Commerce» Ltd (продукция компаний Johnson & Johnson, Unilever, Nestle, Henkel и др.), чаеразвесочная фабрика ТОО «Tealand», ТОО «Космис». Собственное производство компании размещено в городе Алматы и в пригородной зоне, а также на севере республики в городе Костанае. Произведенная продукция далее распространяется через собственную дистрибуционную сеть в крупнейшие города Казахстана, Киргизии и частично по территории России. Филиальная сеть представлена 18 городами Казахстана. Основным рынком сбыта является РК.
Компания является производителем и дистрибьютором более 700 наименований товаров. Портфель собственных брендов представлен следующими брендами: соки «Gracio», «Да-Да», «Нектар солнечный», газированные напитки по франчайзингу компании Pepsico, чай «Пиала», «Инди», молоко «MIS», «Nestle» и «Мое». Основными продуктами компании в линейке газированных напитков являются Pepsi, 7Up, Mirinda и Aquafina, которые были запущены согласно заключенному франчайзинговому соглашению с компанией Pepsi Cola Int. Целью запуска дополнительных вариаций от бренда Pepsi Light и Pepsi Twist было увеличение объема продаж, усиление основных брендов и расширение вкусового предложения на рынке. В 2007 г. компания запустила новую торговую марку Aquafina (бренд «Pepsi») для расширения присутствия на рынке воды. Данная марка является мировым лидером среди других международных брендов воды. Также в портфеле негазированных прохладительных напитков компании присутствует холодный чай «Lipton» (производится в 3 вкусах) и вода «Aquafina».
Запуск производства чая состоялся в феврале 2001 г. дочерней компанией ТОО «Tealand» (Казахстан, г. Алматы) под торговыми марками «Пиала» и «Дженнинг». В апреле 2005 г. компания начала производство нового бренда чая «Инди» и вывела из производства марку «Дженнинг». Также компания «Tealand» реализует товары под маркой «Браво» (консервированная продукция). На данном этапе компания планирует отказаться от данного бренда в связи с оптимизацией продуктовой линейки.
За период 2007-2009 гг. компанией был реализован проект по строительству производствено-логистического комплекса «Аксенгир», расположенного в Алматинской обл., п. Аксенгир. Для финансирования этого проекта эмитентом были привлечены займы от ЕБРР и Банка развития Казахстана в сумме 60 000 тыс. долл. США. Также за этот период путем выпуска трех облигационных займов эмитентом были привлечены денежные средства в сумме 4 370 982 548,98 тенге. Целевое использование указанных денежных средств – пополнение оборотного капитала эмитента.
Поставщиками сырья для производства ТОО «RG Brands» соков и сокосодержащих напитков является фирма Challes International Investment LC (г. Гуаньчжоу, КНР; концентраты соков); газированных прохладительных напитков – фирма Pepsi-Cola International, Cork (концентраты); для расфасовки чая – фирмы Asian Tea & Export и Global Export (обе – г. Калькутта, Индия), фирма Van Rees B.V. (г. Роттердам, Королевство Нидерландов), фирмы Amazon и Expolanka (обе – г. Коломбо, Шри-Ланка), фирма LAB International (г. Момбаса, Кения); для производства молока – ТОО «Сары-Агаш» (г. Костанай), ООО «Владимировское» (г. Владимир, Россия), ТОО «Турар» (г. Костанай), ТОО «Викторовское» (г. Костанай), ТОО «Баталинское» (г. Костанай). Поставку материалов для производства упаковок осуществляет фирма Tetra Pak Service LTP.
Крупными поставщиками ТОО «RG Brands» являются фирмы Challes International Investment LLC (25,8% от общего объема закупок компании; концентраты для производства соков), Pepsi-Cola International, Cork (24,4%; концентраты для производства газированных напитков), Tetra Pak Service LTP (10,7%; упаковочный материал), KP CHEMICAL CORP. (г. Сеул, Республика Корея; 10,2%; полиэтилентерафталат), Vinmar Inter. Cork (г. Хьюстон, США; 10,1%; полиэтилентерафталат).
Импорт сырья и материалов осуществляется из Турции, России, Украины, Китая и Узбекистана. Заключены долгосрочные договора на поставку упаковочного материала Tetra Pak напрямую с завода-изготовителя «Tetra Pak».
По сокам и газированным напиткам взаимодействия как с местными, так и с зарубежными поставщиками закреплены долгосрочными договорами (отсрочка по оплате от 30 до 210 дней, используя различные формы оплаты – прямые платежи, инкассо, аккредитивы), включающими полные требования к обеим сторонам. Каждая партия сырья, материалов в обязательном порядке сопровождается качественными документами и подвергается проверке перед использованием. Основными поставщиками чайного сырья являются индийские компании Asian Tea & Exports Ltd. (Калькутта) и Global Export (Калькутта), голландская Van Rees (Роттердам), шри-ланкийские Amazon (Коломбо) и Expolanka (Коломбо), китайская Hunan tea Ltd. (Саньча) и кенийская компания LAB International (Мамбас). Основными поставщиками молока для ТОО «Космис» являются: ТОО «Сары-Агаш» (Казахстан, Костанай), ООО «Владимировское» (Россия, Владимир), ТОО «Турар» (Казахстан, Костанай), ТОО «Викторовское» (Казахстан, Костанай), ТОО «Баталинское» (Казахстан, Костанай).
Реализация продукции ТОО «RG Brands» осуществляется путем прямых продаж через собственную дистрибьюторскую сеть, филиал компании в г. Алматы и ОсОО «Express Trading», а также через сторонние дистрибьюторские организации, которые закупают продукцию компании и поставляют ее конечным потребителям. Основными конечными потребителями продукции компании являются сети магазинов ТОО «Скиф Сауда», ТОО «Интерфуд», ТОО «Сапар», ТОО «Рамстор Казахстан», ТОО «Оптовый Клуб» (все – г. Алматы).
Разработка финансово-инвестиционной стратегии АО «RG Brands» включает в себя несколько основных этапов. Прежде всего, нужно провести анализ текущего положения компании (общие тенденции в отрасли деятельности, анализ конкурентной среды, анализ финансовых результатов) на основе которого формируется SWOT-анализ положения компании. Затем рассмотрим стратегические альтернативы развития компании и составим матрицу финансовых стратегий.
В целом, в ближайшем будущем можно прогнозировать дальнейший рост рынков товаров, производимых компанией. АО «RG Brands» планирует обеспечить рост продаж за счет следующих действий:
- развитие зонтичных брендов;
- дифференциация от конкурентов;
- поддержание высокого качества продуктов;
- высокий уровень национальной дистрибуции;
- постоянная маркетинговая поддержка.
Касательно планов по региональной экспансии в страны Центральной Азии и Россию, результаты исследований этих рынков подтверждают их привлекательность в плане большего размера и наличия меньшей конкуренции, чем на внутреннем казахстанском рынке. АО «RG Brands» намеревается использовать близость значительных по своему объему рынков в приграничных с Казахстаном южных регионах России, а также относительно низкий уровень насыщенности и конкуренции на рынках Киргизии и Узбекистана.
Стратегические альтернативы и цели компании определяются после проведения комплексного анализа деятельности. Цели показывают, чего компания хочет достичь в долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной перспективе. В соответствии с этим и согласно SMART-принципу строится упорядоченное дерево целей.
SMART-принцип, использующийся в построении дерева целей, подразумевает, что цели должны быть:
- конкретными (Specific);
- измеряемыми (Measurable);
- согласованными (Agreeable, Accordant): с видением и миссией банка между собой и с теми, кому их предстоит выполнять;
- достижимыми (Realistic);
- определенными во времени (Timebounded) [2].
Для целей более высокого уровня характерны большая широта и долгосрочный интервал достижения. Своего рода средствами для их достижения служат цели уровнем ниже. Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, конкретизируют и детализируют их, подчинены им. Краткосрочные же цели устанавливают вехи, контрольные точки на пути к долгосрочным.
Иерархия целей устанавливает связность организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей высшего уровня. Построение дерева целей предполагает следующие фазы:
установление акционерами совместно с топ-менеджерами главной цели (целей) для компании в целом, исходя из миссии, видения и проведенного анализа;
- разработка стратегических альтернатив достижения главной цели (целей) компании; оценка эффективности каждой сформулированной альтернативы по соотношению: достигаемый результат – затраты, время, риски; выбор одной из стратегических альтернатив;
- построение дерева целей для всех подразделений, достижение которых ведет к реализации выбранной стратегической альтернативы;
- разработка планов и программ подразделений компании по реализации выбранной стратегической альтернативы;
- установление индивидуальных целей: чтобы иерархия целей внутри компании стала реальным инструментом выполнения его главной цели (целей), она должна быть доведена до уровня ведущих специалистов [3].
Достигнуть интегральной стратегической цели можно двумя путями:
- собственники и топ-менеджеры устанавливают показатель роста стоимости компании;
- собственники выбирают несколько стратегических альтернатив исходя из возможных направлений работы компании на основе SWOT-анализа и просят аналитиков рассчитать, каким ростом и какими рисками обернется реализация каждой из выбранных альтернатив; окончательный выбор делают собственники и топменеджеры.
В первом случае от интегральной стратегической цели формируется дерево финансовых целей, распределенных по стратегическим составляющим (маркетинговая, технологическая, развития персонала) и далее – вплоть до конкретных программ, проектов, подразделений и сотрудников банка, показывающих, за счет каких усилий может быть достигнута поставленная цель. Основной инструмент построения дерева целей система BSC (Balanced Score Card). Каждая из составляющих стратегии (финансовая, инвестиционная, маркетинговая, бизнес-процессов, развития персонала) имеет свою стратегическую цель, которая должна быть достигнута на конец прогнозного (планового) периода [4].
Разнообразие целей финансово-инвестиционной деятельности, составляющих SIF компании «RG Brands» и критериев их оценки приведены в таблице 1.
- Стратегические цели финансово-инвестиционной деятельности АО «RG Brands» и критерии их оценки*
* составлено автором
Разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном система сбалансированных показателей (BSC) деятельности компании позволила перейти от качественного описания целей компании через идеальный образ желательного будущего результата (видение) к операционному. В данном случае цель – это будущий желаемый и достижимый результат, поддающийся количественному измерению и проверке в ходе ее практического достижения.
Самое сложное – согласовать подцели так, чтобы суммарный результат достижения всех подцелей приводил к достижению интегральной стратегической цели – росту стоимости компании, заданному в виде точной цифры или минимально требуемого уровня.
Сформулированную интегральную стратегическую цель компании можно достичь разными путями: стратегическими альтернативами. Под стратегической альтернативой понимается вариант траектории движения из текущего состояния в запланированное или программа действий по последовательному изменению совокупности выбранных параметров, позволяющих достичь цели развития банка. Собственники и топ-менеджеры формируют два-три ранжированных списка основных работ из перечня возможных направлений развития компании. Окончательный выбор альтернативы (стратегии компании) делают собственники и топ-менеджеры компании [4].
Встратегическомуправленииособоеместозанимаютматричныеметодыисследования явлений и процессов. Матрица финансовой стратегии позволяет не только определять текущее положение компании с точки зрения финансового риска, но и рассматривать ситуацию в динамике, позволяя прогнозировать изменения финансовой стратегии в зависимости от перемены важных показателей деятельности, а также планировать будущее положение компании, целенаправленно меняя эти показатели и снижая уровень финансового риска.
Французскими учеными Ж.Франшоном и И.Романэ был предложен один из вариантов использования матрицы финансовой стратегии. Он основывается на расчете трех коэффициентов: результат хозяйственной деятельности, результат финансовой деятельности, результат финансово-хозяйственной деятельности [5].
Для расчета этих показателей используются понятия «добавленная стоимость» и «брутто-результат эксплуатации инвестиций». Добавленная стоимость – это стоимость, созданная на предприятии за определенный период времени. В экономической теории обозначается как C+V+m. На практике рассчитывается как разница между стоимостью произведенной (реализованной) продукции и суммой внешних издержек, понесенных предприятием. Брутто-результат эксплуатации инвестиций – это добавленная стоимость за вычетом всех затрат на труд. В экономической теории может быть обозначена как С+m.
Результат хозяйственной деятельности (РХД) рассчитывается как БРЭИ – изменение финансово-эксплуатационных потребностей – производственные инвестиции + обычные продажи имущества. Результат хозяйственной деятельности показывает наличие финансовых средств у предприятия после финансирования развития.
Результат финансовой деятельности (РФД) рассчитывается как изменение заемных средств – финансовые издержки по заемным средствам – налог на прибыль – другие расходы и расходы финансовой деятельности. Результат финансовой деятельности показывает, в какой мере компания использует привлеченные средства. При их использовании показатель принимает положительные значения.
Результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия (РФХД) рассчитывается как сумма РХД и РФД. Отрицательные значения результата финансовохозяйственной деятельности в течение долгого периода может привести к банкротству предприятия.
Поскольку у АО «RG Bands» темпы роста рентабельности ниже темпов роста оборота, существует возможность улучшения финансового состояния. Для этого необходимо:
- обратить особое внимание на упорядочивание постоянных издержек, что даст возможность мобилизовать операционный рычаг;
- учитывать возможности управления дебиторской и кредиторской задолженностями;
- усилить и сфокусировать маркетинговый бюджет.
Далее автором представлен прогноз показателей деятельности АО «RG Brands» на 2010-2012 гг. с учетом реализации предоставленных рекомендаций.
Допущения, принятые при построении прогноза:
- среднегодовой рост сбыта на уровне 10%-12% в физических объемах;
- совершенствование сбытовой стратегии;
- оптимизация управления валютным риском;
- оптимизация административных и управленческих расходов.
Реализация перечисленных мер позволит компании изменить вектор стратегического развития и перейти из состояния неустойчивого равновесия в устойчивое равновесие.
- Прогноз АО «RG Brands» на 2010-2012 гг. в отношении объемов реализации продукции и себестоимости, тенге*
* составлено автором
ЛИТЕРАТУРА
- Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998.
- Левина Л.Ф.Теория инвестиционных решений. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. – №5. – С.84-105.
- Уткин Э.А./Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков. – М,
- Mintzberg H., The Rise and Fall of Strategic Planning. The free Press, N-Y,
- Schendel D.E., Hatten KJ. Business Policy or Strategic Management: A Broader View for an Emerging Discipline. Academy of Management Proceedings, August