В статье представлен анализ основополагающих теории жизненных циклов. Рассмотрены основные положения теорий. В работе анализируются пути использования данных концепций в различных управленческих исследованиях для объяснения происходящих изменений и выявления ряда закономерностей. Представлен анализ практического приложения концепции жизненного цикла к условиям современной казахстанской действительности.
Давно известно, что многие компании, имея одинаковые условия на начальных этапах развития, достигают абсолютно разных результатов. Немногие становятся успешными и приносят высокую прибыль, другие становятся посредственными компаниями и имеют лишь средние показатели, и, большинство, вообще не достигает поставленных целей. Факторов, влияющих на деятельность той или иной организации, множество, и все они в равной степени воздействуют на развитие компании.
Еще пару столетий назад человечество определило цикличность многих процессов происходящих на планете. Развитие любой фирмы, также как и функционирование большинства биологических и социальных систем, носит циклический характер.
Все компании проходят через похожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые модели поведения. Каждая стадия развития чревата для фирмы появлением определенного набора проблем и сложностей. Успех компании определяется готовностью менеджеров управлять фирмой во время перехода от одной стадии развития к другой.
Вкратце, чтобы понять общую динамику становления организации, следует рассмотреть стадии жизненного цикла организации.
Жизненный цикл организации — это определенный порядок стадий развития, которые проходит компания за период своего существования. Если брать стадии по аналогии с живыми организмами, они подразумевает следующие этапы развития: становление, рост, зрелость и смерть. Но в отличие от живых существ, последний этап может быть и не обязателен по отношению к организации, так как физически искусственное существо может и продолжить свое существование.
В различные времена ученные предлагали свои модели этапов жизненного цикла компании. Но основополагающей является модель Ларри Грейнера, разработанная в 70-х годах прошлого века. Ларри Грейнер - это американский специалист по управлению, является выпускником Гарвардской школы бизнеса и профессором Школы бизнеса Маршалла в Южно-Калифорнийском Университете
Согласно модели Грейнера, в организационном развитии компании существует лишь пять этапов. Это - Творчество, Централизация, Делегирование, Координация и Сотрудничество.
Творчество — на данном этапе предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, увеличивается штат сотрудников и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных, требуется профессиональное руководство. На данном этапе возникает первый управленческий кризис или другими словами - так называемый кризис лидерства.
Централизация. На этом этапе организационная структура компании становится более формализованной, выстраивается организационная структура компании, с приходом профессиональных менеджеров управление становится директивным. На данном этапе преодолевается кризис лидерства. Но в то же время слишком жесткая функциональная структура организации начинает давать и свои минусы. С дальнейшим расширением компании становится трудно контролировать ее деятельность на всех уровнях. Наступает необходимость делегирования полномочия, то есть перехода в следующую фазу развития.
Делегирование. В первую очередь в растущей организации значительными полномочиями наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. В организации появляются новые, уникальные системы мотивации работников, такие как бонусы и участие в прибыли организации. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка организации, отдавшая часть своих полномочий, сосредоточивается на общем стратегическом развитии, что, несомненно, помогает укрепить позиции организации на рынке, но с течением времени руководство теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах, зачастую, тратят больше времени и ресурсов на достижение целей своего подразделения, даже если это идет вразрез с общими целями организации. Наступает "кризис контроля", который разрешается развитием программ координации.
Координация — на четвертом этапе стиль высшего руководства компании меняется на содействие. Управление выполняется с помощью центров планирований и инвестиций. Подразделения все чаще работают независимо друг от друга и предпочитают заказывать услуги у внешних поставщиков. Как следствие под большие проекты создаются отдельные организации и выполняется переход на этап Сотрудничества.
Сотрудничество — пятый, самый развитой этап работы организации. Компании взаимодействуют на уровне совместной постановки цели.
Развивал идеи Грейнера, Ицхак Адизес - израильский и македонский писатель, один из экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса. Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса,в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.
- Выхаживание - этап создания организации. У основателя родилась бизнес-идея, он горит энтузиазмом. Опасность, которая может загубить дело в самом начале, состоит в том, что, желая реализовать свою идею, предприниматель не достаточно считается с реальным положением дел на рынке.
- Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.
- Детство. Компания начинает работать все продуктивнее, происходит рост уровня продаж, преодолеваются первые препятствия. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей. Перспектива расширения сферы деятльности становится слишком заманчивой. Именно поэтому И. Адизес определяет главную организационную задачу этого этапа: фирма должна четко определить для себя, чем она не должна заниматься. Фирма на этом этапе внутренне еще не структурирована: решают люди, а не должности. Довольно противоречиво, по Адизесу, выглядит роль основателя-руководителя. Он пытается делегировать властные полномочия и ответственность сотрудникам организации, ибо чувствует невозможность и нецелесообразность сосредотачивать все решения в своих руках на этой стадии развития. Однако на самом деле без главы фирмы ничего не решается, и в этом вина руководителя - он боится потерять контроль над ситуацией. Для руководителя наступает весьма ответственный момент в определении того, когда необходимо перейти от интуитивного администрирования к профессиональному управлению.
- Юность. В компании появляются профессиональные управленцы: исполнительного директора, вице-президента, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов».
- Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала. Теоретически "расцвет" может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации - за счет притока новых сил, создания дочерних организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости.
- Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Финансисты в фирме теперь значат больше, чем разработчики и специалисты по маркетингу. Межличностные отношения в организации занимают людей больше, чем проблемы новых рискованных предложений и акций. Ответственность руководителей реализуется простейшим способом - поддержанием статус-кво фирмы.
- Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования, а существуют просто в силу того, что они есть. Переход к этому этапу почти незаметен, а это верный признак не роста, а старения. Все больше средств идет не на инновации и развитие, а на контроль, страхование и обустройство. Имидж фирмы - конформизм в обращении, поведении, одежде. Эмоциональные всплески сотрудников воспринимаются как нарушение приличий. Декларируется тот же уровень прибыли, даже при спаде продаж товаров или услуг. Повышаются отпускные цены, но качество при этом может даже снижаться. Стареющая организация, как видим, снова впадает в младенческую безответственность. Раньше -потому, что фирмы еще по сути не было, теперь - потому, что она есть и словно была всегда и пребудет вовеки.
- Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя. Работа с рынком, с потребителем ушла на задний план.
- Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.
- Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени.
На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты.
Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.
Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.
На вопрос о применимости теории И. Адизеса или Л.Грейнера к условиям современного Казахстана нельзя ответить однозначно, поскольку ко многим казахстанским организациям неприменимы исходные посылки этой теории. Так, теория жизненных циклов ничего не говорит о государственных предприятиях, которых в Казахстане еще очень много, и у которых нет персонифицированного создателя.
Одной из характеристик казахстанского бизнеса в наше время является очень низкая стабильность и близкие горизонты планирования. Если спросить у любого казахстанского предпринимателя, владельца малого или среднего бизнеса о его бизнес-планах, скорее всего, он будет говорить о месяцах, может быть о годе или двух. Остальное - из разряда фантазий, которые стало модно называть видением. Если задать тот же самый вопрос какому-нибудь предпринимателю в Европе, речь пойдет о гораздо большем сроке. О чем мы и читаем во многих учебниках по менеджменту, и это не соответствует нашей действительности. У нас нет такого уровня стабильности и прогнозируемости. У нас до сих пор такое высокое количество регулярных изменений, которое во много раз превышает количество изменений в западном бизнесе и западных корпорациях.
Многие казахстанские бизнесмены смотрят на запад, где очень высокая административная функция, потому что хотят ровняться на успешные западные компании. Разумное желание. Все дело в том, что мы для того, чтобы перенимать опыт, смотрим на самые успешные компании на западе. Самые успешные компании - это чаще всего компании, которые находятся в стадии юности или расцвета. Соответственно, ориентиром служат компании, в которых администрированию уделяется большое внимание - присутствует высокая системность (отлаженные правила и процедуры). Таким образом, мы пытаемся у них перенять то, что нам еще рано внедрять. В Казахстане не так много компаний, находящихся в стадии расцвета, а на начальных стадиях развития компании повышение системности, может принести разрушительные последствия, убивая дух компании. Поэтому в нашей стране с ее молодым бизнесом многие попытки внедрить западные best practices заканчиваются разочарованием и потерей ресурсов. Но это не значит, что они неприменимы. Это значит, что этот самый зарубежный опыт нужно подстраивать под компаний нашей страны.
Перекос, который начал происходить в Казахстане, заключается в повышенном внимании к административной функции. Причины, почему в Казахстане обучение MBA дает низкую результативность заключаются в том, что не многие наши компании еще готовы к внедрению передаваемых инструментов и на такое обучение по большей части попадают люди с высокой предпринимательской функцией, которых пытаются научить, как правильно заниматься административной работой внутри компании. Им это скучно, тяжело и неинтересно. Они используют MBA обучение как возможность повысить свою значимость, стоимость на рынке труда, услышать что-то интересненькое и обзавестись новыми контактами.
Интересным в этом отношении представляется то, что люди в Казахстане в принципе не привыкли выражать своё мнение и делиться идеями, до сих пор люди боятся начальства, основным мотивом работы считают страх, а компании всё ещё очень иерархичны. Бизнес в Казахстане находится в переходном состоянии, в транзите между старыми и новыми моделями поведения". Казахстан как и все страны бывшего Советского союза очень долгое время был под диктаторским режимом.
"Коррупция - самая основная вещь, которой стоит уделить внимание. Когда даже люди в правительстве коррумпированы, кто ею займётся? Я считаю, что это самая большая проблема Казахстана. Остальное по сравнению с ней очень легко решить".
В чем же состоит ценность теории И. Адизеса и Л.Грейнера для казахстанских организаций? Как любая другая продуктивная теория, она характеризуется двумя компонентами: объясняющей и предсказующей. Для работы с казахстанскими организациями важны обе. Первая способствует возбуждению чувства доверия как к самой теории, так и к использующему ее консультанту. Вторая заставляет обратить внимание на те моменты, которые обычно не рассматриваются руководством наших компаний как ключевые Например, необходимость или преждевременность введения в компании регулярного менеджмента.
Таким образом, модели жизненных циклов позволяют проанализировать не только возможные сценарии развития организации в целом, но и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании. Кроме того, теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статичное образование. Представление о динамике организации позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений.
Преждевременное внедрение регулярного менеджмента - типичная ошибка многих новых российских компаний, ведущая к их ранней бюрократизации.
Теория жизненных циклов может помочь как менеджерам-практикам, так и консультантам по управлению и организационному развитию в проектировании и диагностике организаций, а также при реализации проектов организационных изменений.
Список литературы
- Широкова Г.В., Серова О.Ю. Модели жизненных циклов организации: теоретический анализ и эмпирические исследования// Вести. С.-Петерб. Ун-та. Сер.менеджмент.2006. Вып.1.
- Lorange P., Nelson R. How to recognize and avoid organizational decline//Sloan Management Review. Vol. 28. N3.