Особенности финансового управления в компаниях

Финансовый менеджмент — это наука управления финанса­ми компаний, направленные на достижение стратегических и так­тических целей. В связи с этим возникает ряд важных вопросов:; как управлять финансами фирмы; как сочетать стратегию и так­тику финансового управления, как рыночная среда меняет логику функционирования финансового механизма.

Каждая отдельная хозяйственная единица может иметь раз­личные интересы в вопросах регулирования массы и динамики прибыли, приумножения имущества акционеров, контроля за кур­совой стоимостью акции, дивидендной политики, повышения сто­имости предприятия. Но все эти и многие другие аспекты деятель­ности фирмы поддаются управлению с помощью универсальных методов.

Если рассматривать зарубежный опыт, то американские и за­падноевропейские экономисты определяют финансовый менед­жмент как управление финансами компании, имеющей своей глав­ной целевой функцией максимизацию курса акций, чистой прибы­ли на акцию, уровня дивидендов, имущества акционеров, чистых активов в расчете на акцию, прибыли. Причем все эти аспекты управления финансами рассматривается с позиции объединения и координации интересов всех субъектов, входящих в структуру холдинговой компании.

К примеру, к традиционным целям финансового менеджмента относятся максимизация прибыли, увеличение стоимости компа­нии, повышение доходности активов, поддержание финансовой устойчивости бизнеса. А в условиях хозяйствования холдинга к этим добавляется цель повышения эффективности работы за счет интеграции производственного, торгового и банковского капита­лов, мобилизации финансовых и иных ресурсов, централизации управленческого процесса. Достижение указанных целей невоз­можно без построения эффективной модели управления финанса­ми холдинга, как формы воздействия на экономические отноше­ния участников холдинга, связанные с формированием, распреде­лением (перераспределением) и использованием финансов.

Финансовые отношения холдинга выражается в распределе­нии функций управления и ответственности между головной и дочерними компаниями, которые обуславливают вид управления со стороны головной компании. Не вдаваясь в подробности этих функций, сконцентрируем внимание на виды управления. В миро­вой практике выделяют три характерных вида управления: стра­тегическое планирование, стратегический контроль, финансовый контроль [1, с. 26].

В форме стратегического планирования головная компания разрабатывает и утверждает общую стратегию развития группы и каждого участника, осуществляет долгосрочное и краткосрочное планирование всей деятельности структурных подразделений. Центр ходдинга наделен максимумом полномочий в процес­се планирования и осуществления стратегии фирмы. Компании, использующие этот стиль управления, обычно владеют относи­тельно небольшим числом основных производств и стремятся до­биться стратегических конкурентных преимуществ, вырабатывая общие планы для своих подразделений и координируя их исполне­ние. Финансовая деятельность подчинена выполнению долгосроч­ных стратегических задач. При стратегическом контроле функции оперативного планирования передаются дочерним компаниям. Головная компания преимущественно контролирует выполнение общей стратегической политики и организацию взаимодействия между участниками объединения.

Контроль финансов представляет собой полностью децентра­лизованный вид управления, в результате которого головная компа­ния, не участвуя в процессе подготовки стратегических решений дочерними компаниями, осуществляет контроль за результатами финансово-хозяйственной деятельности на основе определен­ных показателей. На практике финансового контроля, главной за­дачей Центра является утверждение бюджетов подразделений, а также определение размеров и направлений капитала вложений. Управленческий персонал отделов и подразделений обязан укла­дываться в отведенный им бюджет. К главным задачам головной компании относятся также решения о покупке и продаже компании.

В общем, лозунг финансового контроля — простота, подотчет­ность и децентрализация. Такие компании достигают хороших показателей роста доходов на акцию, главным образом, за счет приобретения и продажи компаний. Такой финансовый контроль обычно применяется в компаниях, которые владеют большим чис­лом разнородных производств, связи между которыми очень сла­бы, технология которых очень проста и стабильна [2, с. 411—412].

Выделяя важное, стоит отметить, что все эти направления должны соответствовать степени централизации модели финансо­вого управления. По степени возрастания централизации, органи­зацию управления финансами холдинга можно представить следу­ющими моделями:

  • Модель стратегического финансового управления. При этой модели корпоративный финансовый центр осуществляет ком­плексное стратегическое управление финансами. На участников группы возлагаются функции оперативного управления. Менед­жмент компании сам принимает решения в рамках ведения теку­щей деятельности в пределах утвержденного бюджета, плановые показатели которого разрабатываются в соответствии с согласо­ванной стратегией развития холдинга.
  • Модель оперативного финансового управления. Данная мо­дель включает следующие функции:
  • разработка оперативной финансовой стратегии;
  • разработка системы бюджетирования;
  • определение единых стандартов учета и отчетности;
  • оперативное управление денежными потоками.

Централизация функций может достигаться прямой их пере­дачей финансовому центру через создание централизованных организационных структур или установлением процедур, регла­ментов, нормативов для их исполнения бизнес единицами.

Модель стратегического контроля. Особенность данной мо­дели — это высокая степень децентрализации управления. Финан­совый центр, определяя корпоративную стратегию управления финансами, не вмешивается в оперативную деятельность компа­нии. Бизнес единицы самостоятельно разрабатывают стратегиче­ские планы развития, утверждают финансовую политику в обла­сти управления активами, источниками финансирования деятель­ности, денежными потоками, инвестициями.

Мы далеки от мысли того, что все эти модели идеальны. Они обладают рядом преимуществ, а также имеют ряд недостатков. Однако изучение опыта организации финансового управления за рубежом и в стране позволит эффективно применять их в услови­ях холдингизации народного хозяйства.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

  1. Ричард Кох. Менеджмент и финансы от А до Я. —СПб, 1999. —

486 с.

  1. Бланк И. А. Стратегия и тактика управления финансами. — Киев: ИТЕМ, 2001. — 213 с.
  2. Финансовый менеджмент: теория и практика. — М.: Перспекти­ва, 1999. — 111 с.
Год: 2014
Город: Алматы
Категория: Экономика