Методы анализа и оценки бизнес-моделей с учетом показателей производительности

Схема состоит из шести компонентов, рассматриваемых на трех уровнях: «базовый», «собственнический» и уровень «правил». «Базовый» уровень служит для отражения сущности бизнес-модели,

характерной для многих компаний, тогда как «собственнический» уровень отражает уникальные нововведения конкретной компании. Уровень «правил» отражает операционные правила, выполнение которых обеспечивает успех внедрения и реализации бизнес-модели.

Канва бизнес-модели — матричный шаблон разработки бизнес-модели, предложенный А.Остервальдером в соавторстве с И.Пинье. Данный метод — один из наиболее продвигаемых на практике шаблонов для описания элементов бизнес-модели в настоящее время. Девять блоков охва­тывают четыре основные сферы бизнеса: взаимодействие с потребителями, предложение, инфра­структуру и финансовую эффективность компании. Используя данный шаблон, каждый менеджер сможет построить бизнес-модель своей компании (рис. 1).

Блоки правой части канвы бизнес-модели отвечают за ценность и взаимоотношения с клиентом, а левая часть характеризует эффективность работы организации. Преимуществом данного метода является то, что его удобнее использовать для отображения информации о бизнес-модели организа­ции для его лучшего понимания и помогает качественно визуализировать идеи бизнеса.

Матрица системных характеристик бизнес-модели. Матрица, предложенная Н.Д.Стрекаловой, представляет собой организованный, структурированный способ описания основных системных ха­рактеристик бизнеса [4].

Она включает в себя 7 основных компонентов (табл. 2). Отличительной особенностью данного метода является то, что характеристики компонентов могут быть представлены в разрезе четырех ос­новных измерений: статического, контрольного, динамического и прогнозного. По мнению Н.Д.Стрекаловой, предложенная матрица системных характеристик бизнес-модели может быть ис­пользована для разработки (проектирования), описания, критического анализа и диагностики бизнес-моделей компаний любого типа [4; 101].

Концептуальная схема для описания бизнес-модели была предложена директором российской консалтинговой компании ООО «ВРМ Консалтинг Групп» А.Ю.Сооляттэ (2009). По данному методу бизнес-модель представлена в виде схемы, состоящей из четырех базовых блоков, имеющих сле­дующие ключевые элементы: клиенты, предложение ценности, система создания ценности, финансо­вая модель (рис. 2) [5; 12]. Стоит отметить, что концептуальная схема бизнес-модели очень схожа с канвой бизнес-модели.

Использование представленных «визуальных» методов построения с целью анализа и разработ­ки бизнес-модели в процессе управления позволяет предпринимателю (менеджеру) развить навыки системного и стратегического видения, критического анализа бизнес-моделей, которые заложены в основу бизнеса компании.

Названные выше «визуальные» методы построения бизнес-модели бизнеса в большей степени схожи, отличаются лишь в дроблении компонентов бизнес-модели, в рассмотрении их в различных измерениях и уровнях. Среди них наибольшей популярностью пользуется канва бизнес-модели, так как по данному методу на сегодняшний день имеется пошаговая методика построения бизнес-модели. Каждый менеджер, используя вопросы, указанные в источнике [3], может самостоятельно построить и провести анализ деятельности предприятия по бизнес-модели А. Остервальдера.

Наибольший интерес вызывают аналитические методы анализа эффективности бизнес-модели. Одним из таких методов является многофакторный анализ бизнес-модели.

Многофакторный анализ бизнес-модели компаний основан на системе финансового анализа Дюпон (The DuPont System of Analysis) и предназначен для выявления преимуществ бизнес-модели с целью понять, какие ее факторы создают стоимость компаний, повышают рентабельность собст­венного капитала, рентабельность продаж по чистой прибыли, ускоряют оборачиваемость активов и снижают коэффициент финансовой зависимости.

Для более детального анализа бизнес-модели рекомендуется использовать 12-факторную модель путем декомпозиции названных выше коэффициентов на составляющие. Декомпозиция рентабельно­сти продаж по чистой прибыли позволяет понять, на каких уровнях и какая часть прибыли теряется. Например, валовая прибыль показывает, способна ли бизнес-модель предприятия покрывать себе­стоимость продаж. Многофакторный анализ оборачиваемости активов позволяет увидеть количество оборотов каждого актива в днях в течение года. В свою очередь декомпозиция коэффициента финан­совой зависимости позволяет анализировать более корректно долговую нагрузку предприятия и ее влияние на рентабельность [6].

12-факторная модель выглядит следующим образом:

где ВП — валовая прибыль; В — выручка; EBIT — прибыль до вычета процентов и налогов; ПДН — прибыль до налогообложения; ЧП — чистая прибыль; ДС — денежные средства; ДЗ — дебиторская задолженность; З — запасы; ПОА — прочие оборотные активы; ОС — основные средства; ПВА — прочие внеоборотные активы; ЗК — заемный капитал (краткосрочные кредиты и долгосрочные кре­диты); СК — собственный капитал; БПО — беспроцентные обязательства (в первую очередь это кре­диторская задолженность и статьи пассива, кроме СК, краткосрочных и долгосрочных кредитов).

На первом этапе анализа эффективности бизнес-модели с помощью многофакторного метода рассчитываются коэффициенты 12-факторной модели. Для оценки и сравнения результатов анализа эффективности бизнес-модели компаний можно построить лепестковую диаграмму. С помощью ле­пестковой диаграммы финансовые показатели можно перевести в управленческие, что, в свою оче­редь, поможет быстро определить факторы, требующие внимания, а также приоритетность в иссле­довании компонентов бизнес-модели.

На втором этапе анализа результаты факторного анализа рассматриваются во взаимосвязи с компонентами бизнес-модели. Взяв, к примеру, в основу анализа компоненты бизнес-модели, пред­ложенные А.Остервальдером (рис. 2), можно сказать, что каналы сбыта непосредственно влияют на коммерческие и управленческие расходы и на управление денежными средствами, дебиторской за­долженностью, запасами, основными средствами и прочими внеоборотными активами. А потреби­тельские сегменты могут оказывать влияние на валовую маржу. Таким образом, можно выявить ком­поненты бизнес-модели, которые необходимо изучить в первую очередь. Недостатком 12-факторной модели анализа эффективности бизнес-модели является то, что он не в полной мере отражает эффек­тивность компонентов бизнес-модели.

Учитывая, что надежность управленческих решений зависит от качества исходной информации, возникает необходимость совершенствования методики оценки эффективности бизнес-модели для принятия управленческих решений.

На наш взгляд, для оценки эффективности бизнес-модели организации также необходимы оцен­ка и анализ показателей производительности, поскольку экономический рост компании прямо связан с повышением ее производительности. Для определения эффективности бизнес-модели производи­тельность предлагается оценивать такими показателями, как общая производительность и производи­тельность капитала (табл. 3). Общая производительность характеризует совокупный результат как внутренних, так и внешних воздействий и определяется как отношение объема реализованной про­дукции (добавленной стоимости) к суммарным затратам на ее производство и реализацию. С по­мощью частных коэффициентов производительности можно определить такие компоненты, как клю­чевые ресурсы и ключевые процессы бизнес-модели. Производительность растет при выполнении любого из перечисленных ниже условий:

Производительность капитала отражает эффективность использования активов компании, а так­же может служить одним из показателей оценки уровня конкурентоспособности компании. Повыше­ние производительности активов может обеспечить рост прибыли без увеличения ресурсов предпри­ятия и даже при снижении рентабельности производства.

Эффективные бизнес-модели — это бизнес-модели, использующие уникальные системы взаи­модействия между компонентами, которые являются источником создания ценности. Рост произво­дительности капитала будет отражать повышение эффективности бизнес-модели за счет использова­ния уникальным способом компонентов бизнес-модели в отличие от традиционных бизнес-моделей, что, в свою очередь, повысит эффективность использования активов. Конечно же, активы компании не могут оставаться неизмененными. При увеличении активов компании темпы роста производи­тельности капитала должны превышать темпы роста активов. Повышение производительности капи­тала компании без привлечения дополнительных активов можно использовать как показатель произ­водительности интеллектуального труда, который и есть источник нововведений в повышении эф­фективности деятельности.

В качестве показателя эффективности бизнес-модели можно также использовать показатель, предложенный П.Друкером, — время, необходимое для выхода товара на рынок. Например, время, необходимое для выхода товара на рынок компании с инновационной бизнес-моделью Dell, намного меньше по сравнению с другими компаниями (HP, IBM) с традиционной бизнес-моделью (рис. 3). Основные принципы бизнес-модели компании Dell — исключение фирм-посредников, разработка компьютерных систем по заказам клиентов, что обеспечивает высокую оперативность работы с кли­ентами, умеренные нормы прибыли и высокую оборачиваемость товарных запасов, быстрое внедре­ние новых технологий, высокоэффективные процедуры материально-технического снабжения, про­изводства и реализации продукции. Все перечисленные выше факторы обеспечивают среднегодовые темпы роста компании более чем на 40 %.

Бизнес-модель как инструмент управления имеет большое значение в менеджменте. Правильно проведенный анализ бизнес-модели с помощью названных выше методов позволит менеджеру:

• проанализировать эффективность деятельности компании;
• выявить сильные и слабые стороны развития компании, ее перспективы;
• определить потребности компании для ее устойчивого развития;
• проанализировать работу в сети с поставщиками ресурсов и потребителями ценностей;
• определить возможные механизмы финансирования, новые источники финансирования и принять необходимые решения.

Подведем итоги анализа методов построения и функционирования бизнес-моделей, описанных в литературе.

• Существующие на сегодняшний день методы уделяют гораздо большее внимание анализу бизнес-модели путем ее построения, нежели анализу с помощью показателей хозяйственной деятельности. Итоги анализа, проведенного с помощью «визуальных» методов, будут зави­сеть от субъективных способностей анализирующего.
• Отсутствие более подробных рекомендаций, описывающих алгоритм построения бизнес-модели, и их анализа с помощью «визуальных» методов затрудняет их использование на практике.
• Аналитические методы анализа эффективности бизнес-модели должны быть дополнены та­кими показателями, как общая производительность, производительность активов и время, не­обходимое для выхода товара на рынок.
• В казахстанских компаниях, как и в компаниях развитых стран, главной задачей должно стать повышение производительности умственного труда, что является источником новых идей создания инновационных бизнес-моделей.

Список литературы

1.  Стрекалова Н.Д. Концепция бизнес-модели и возможности ее практического использования. Стратегическое плани­рование и развитие предприятий // Пленарные доклады Десятого всероссийского симпозиума. — М., 13-14 апреля 2009. —С. 69-75.
2.  Michael Morris, Minet Schindehutte, Jeffrey Allen. The entrepreneur's business model: toward a unified perspective // Jour­nal of Business Research. — 2005. — 58. — Р. 726- 735.
3.  Остервальдер А. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора: Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 288 с.
4.  Стрекалова Н.Д. Экономика, управление и учет на предприятии // Проблемы современной экономики. — 2009. — № 2 (30). — С. 95-105.
5.  Сооляттэ А.Ю. Бизнес-модель — ключ к развитию бизнеса на основе инноваций // Менеджмент инноваций. — 2010. — 01 (09). — С. 6-15.
6.  Вашакмадзе T. Сравнительный анализ бизнес-моделей компаний 
7.  Анискин Ю.П. Управление корпоративными изменениями по критерию устойчивости: Монография. — М.: Изд-во «Омега-Л», 2009. — 404 с.
8.  «Expanding the Innovation Horizon: The Global CEO Study 2006» // IBM Global Business Services. — 2006. — March.