В настоящее время формирование конкурентных преимуществ предприятия все больше смещается к неценовым методам конкурентной борьбы, среди которых особое место занимает построение системы длительных и взаимовыгодных отношений с клиентами.
Рост количества лояльных клиентов, имеющих благоприятное отношение к предприятию и совершающих повторные покупки, является основой для достижения коммерческих целей предприятия.
Степень лояльности клиента характеризуется его приверженностью к определенному бренду и измеряется обычно числом повторных покупок продукта.
Одним из инструментов управления отношениями с потребителями являются программы потребительской лояльности. Именно они дают возможность организации чувствовать изменения и, по возможности, опережать их (1, с. 19).
Говоря об аспектах формирования и реализации программы потребительской лояльности, мы прежде всего говорим о сочетании тактических и стратегических решений по реализации программы лояльности.
Кросс-функциональные аспекты программы формирования и реализации программы потребительской лояльности означают, прежде всего, эффективное использование управленческого, технического, финансово-экономического, кадрового и маркетингового потенциала организации. Они обеспечивают включение структурных таких подразделений в процесс управления отношениями с потребителями, как:
- планирование уровня лояльности потребителей;
- организация работ по управлению отношениями с потребителями услуг организации на основе программ лояльности;
- координация работ по реализации программ лояльности и контроль уровня лояльности потребителей услуг.
Управление отношениями с потребителями возможно посредством использования следующих принципов:
- управленческие решения направлены на повышение уровня потребительской лояльности;
- обеспечение взаимосвязанной деятельности всех структурных подразделений предприятия по повышению уровня потребительской лояльности (2, с. 143).
На основе предложенных принципов и была сформирована кросс функциональная модель взаимодействия структурных подразделений организации при реализации программы потребительской лояльности, обеспечивающая включение подразделений в процесс управления отношениями с потребителями.
Наиболее важными кросс функциональными аспектами управления отношениями с потребителями являются следующие:
- направленность управленческих решений на совершенствование и развитие программ потребительской лояльности;
- взаимосвязанная деятельность всех структурных подразделений компании по обеспечению разработки, внедрения и функционирования программы потребительской лояльности;
- обеспечение доступа к информации о программе потребительской лояльности сотрудников предприятия;
- соответствие целей программы потребительской лояльности стратегическим целям предприятия.
Разработанная кросс функциональная модель должна отражать специфику предприятия любой отрасли, заключающуюся в том, что в настоящее время возникает объективная необходимость учета влияния на процесс управления отношениями с потребителями не только технических характеристик услуги, но и удовлетворенности качеством информационносправочного и технического обслуживания. К тому же активное включение персонала предприятия в процесс управления отношениями с потребителями посредством формирования и реализации программы потребительской лояльности является, с одной стороны, необходимым условием выживания в конкурентной бизнес-среде. С другой стороны, построение эффективной системы управления отношениями с потребителями может формироваться и развиваться только на основе и с учетом общей стратегии развития организации и его отдельных подразделений, создании интегрированной системы маркетинговой информации, периодически пополняемой, в том числе, за счет анализа клиентской базы и, в конечном счете, интеграции маркетинговых и кадровых технологий (2, с. 157).
В процессе взаимодействия структурных подразделений при реализации программ потребительской лояльности рекомендуется учитывать различные аспекты и рассматривать несколько уровней интеграции кадровых и маркетинговых технологий с учетом особенностей управлением отношениями с потребителями. Такой подход позволит постепенно наращивать степень интеграции маркетинговых методов и кадровых технологий в процессе управления отношениями с потребителями.
Таблица 1. Уровни интеграции методов маркетинга и кадровых технологий
|
Уровни интеграции |
Особенности уровня |
|
Действия |
Интеграция ограничена тем, что при разработке и выполнении соответствующих планов (программ), мероприятия являются многофункциональными (значимыми как, например, с позиций совершенствования как кадровых, так и маркетинговых технологий). |
|
Политика |
В этом случае интегрируются не только действия (мероприятия), но и некоторые элементы систем. |
|
Стратегии |
Особенностей разработки маркетинговой и кадровой стратегии, направленной на совершенствование системы управления отношений с потребителем и связанной с созданием единой системы, помогающей достигать целей обоих подразделений |
|
Цели, миссия |
Разработка общей стратегии развития предприятия, приоритет формирования взаимовыгодных и эффективных отношений с потребителями услуг, клиентоориентированность персонала |
Одним из условий построения эффективной системы взаимоотношений персонала с клиентами является разработка и внедрение соответствующей кадровой политики (3, с. 296).
При формировании и дальнейшем развитии системы управления отношениями с потребителями необходимо определить систему исходных ключевых принципов и ведущих приоритетов, лежащих в основе формирования и реализации программ потребительской лояльности. Корпоративная культура предприятия должна быть направлена на разработку философии бизнеса с ориентацией на долгосрочные взаимовыгодные отношения с потребителем.
В этой связи немаловажным является разработка стандартов обслуживания и мотивационной схемы для персонала. Разрабатываются регламенты и положения, представляющие собой набор правил и норм, регулирующих систему отношений между персоналом и потребителями, а также взаимодействия всех структурных подразделений предприятия друг с другом.
Система взаимоотношений руководства организации и персонала, основанная на интеграции маркетинговых и кадровых технологий, должна придерживаться определенных принципов, среди которых:
- принцип научности: все управленческие решения должны производиться на основе применения научных методов;
- принцип оптимальности: сочетание централизации и децентрализации в управлении, а также делегирование (распределение) полномочий при принятии управленческих решений, поэтапная совместная работа ответственных подразделений;
- принцип сочетания коллегиальности и единоначалия в принятии решений при построении системы отношений организации с потребителем: коллегиальное или коллективное решения на основе учета мнений руководителей различных подразделений, а также исполнителей этих решений;
- принцип плановости: определение основных направлений развития организации в ближайшей и будущей перспективе, учет целей организации и целей программы потребительской лояльности;
- принцип мотивации: разработка программы мотивации работников к деятельности, в том числе для достижения целей программы потребительской лояльности;
- принцип демократизации: участие сотрудника в управлении программой потребительской лояльности, учет мнения сотрудников при разработке стандартов обслуживания и системы мотивации.
Также необходимо сформулировать основные принципы системы стимулирования (материального поощрения сотрудников):
- ясность и прозрачность системы стимулирования, соответствующих регламентов и положений о заработной плате и дополнительных выплатах, связанных с результатами труда (достижения целей программы лояльности, мониторинг показателей эффективности);
- четкое определение трудовых обязанностей работника (стандартов обслуживания клиентов);
- объективная непредвзятая оценка деятельности работников (система показателей с четкими критериями оценки);
- размер заработной платы прямо пропорционален сложности и ответственности выполняемых функций;
- отсутствие барьеров для роста заработной платы работника, неограниченный размер с учетом результатов труда работника;
- одинаковая оплата труда работников, выполняющих работу с одинаковым уровнем ответственностью и степенью сложности.
Последовательность функций управления персоналом состоит из следующих элементов:
- планирование персонала – программа, направленная на оценку организации количественной и качественной потребности персонала;
- маркетинг персонала изучение рынка рабочей силы с целью удовлетворения потребности организации в трудовых ресурсах, поиск источников и путей обеспечения потребности в персонале; маркетинг персонала обеспечивает рост трудовых ресурсов организации за счет внешних и внутренних источников;
- организация процессов деятельности это функция, предполагающая создание системы, гармонично организующую работу трех составляющих: работник или коллектив работников, экономические отношения; технические средства. При этом необходимо определить ответственных лиц в процессе осуществления плана, поэтапный план взаимодействия структурных подразделений на различных этапах его выполнения;
- руководство (принятие управленческих решений) важнейший элемент организации всей деятельности, предполагающий ответственность за расстановку трудовых ресурсов, правильное понимание и выполнение подчиненными поставленных задач;
- мотивация персонала это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации и личных целей;
- контроль это процедура оценивания соответствия функций установленным требования путем наблюдения и суждений, сопровождаемых соответствующими измерениями и проверками;
- координация это процесс по приведению к согласованной деятельности всех функций системы управления трудовыми ресурсами. При этом изменения, происходящие в составе каждой из функций управления, вызывают необходимость корректировки всех других функциональных задач и обязанностей.
Стимулирование и мотивация, по сути, олицетворяют собой тактику и стратегию в управлении персоналом. Мотивация, или мотивационная политика это стратегический вектор, направленный на достижение глобальных целей, стоящих перед сотрудником, и сопряженных с целями организации. Стимулирование, с точки зрения высшего руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы сотрудника (в большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно выполнять свои трудовые обязанности. Мотивация и стимулирование как методы управления имеют противоположное значение. Мотивация направлена на изменение существующего положения, а главной целью стимулирования является его закрепление, при этом они взаимно дополняют друг друга (4, с. 20). Стимулирование имеет различные формы. Одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование (денежное стимулирование). Значение данного вида стимулирования исключительно велико для работника. Стоит отметить, что очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать чрезмерного преувеличения его возможностей.
Необходимо отметить, что разница в эффективном выполнении сотрудниками своих обязанностей порой не имеет никакого отношения к их знаниям и умениям. Задача мотивационной политики персонала состоит в том, чтобы оптимальное сочетание материальных и нематериальных стимулов для эффективной производительности сотрудника.
Следует отметить, что процесс обучения персонала также занимает особое место в системе мотивации. Служба управления персонала, совместно с руководителями структурных подразделений, обязательно должна разрабатывать годовой план подготовки персонала.
Так как у сотрудника, помимо материальной заинтересованности, появляется необходимость испытывать гордость от проделанной работой, ощущать значимость своего вклада в достижение общих целей организации, появляется потребность в признании его заслуг со стороны руководства и коллег. В качестве стимулов необходимо предусматривать награждение сотрудников на корпоративных праздниках, посвященных итогам года, либо профессиональных праздниках почетными грамотами и почетными званиями («Лучший сотрудник года», «Лучший сотрудник квартала», «Лучший сотрудник отдела продаж»), наряду с материальным вознаграждением за результаты труда.
После составления годового плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации работающих в организации, служба управления персоналом должна осуществлять организационную и учебнометодическую работу по реализации этого плана, ведь внедрение программ потребительской лояльности тесно связано с непрерывным обучением персонала (4, с. 33).
Основной целью политики подготовки кадров и развития персонала в области обучения является своевременное обеспечение организации работниками надлежащей компетенции и требуемой квалификации. Особенно это актуально в связи с внедрением новых маркетинговых технологий управления отношениями с потребителями.
Работа также должна проводиться и по повышению квалификации персонала, которая проводится в соответствии с планом подготовки в соответствии с разработанными стандартами обслуживания и внедрения программы потребительской лояльности.
Финансирование данной работы обычно осуществляется в соответствии с планом затрат на подготовку и повышение квалификации и включает в себя внутреннее обучение и обучение с привлечением сторонних организаций (учебных центров). Внутриорганизационное обучение персонала возможно при использовании внутренних бизнес-тренеров (сотрудников организации), а также посредством общепризнанных образовательных технологий специализированных образовательных центров. Определяются формы обучения (тренинги, семинары, курс лекций, стажировка); период обучения; методы и средства обучения, имеющиеся для обучения, и какие необходимо дополнительно иметь для обучения; подбор преподавателей теоретического и практического обучения;
затраты на обучение.
Направление работников на обучение на другие предприятия и в учебные заведения осуществляет служба управления персоналом в соответствии с планами подготовки персонала и заявками руководителей подразделений с указанием фамилий сотрудников, направляемых на учебу. Оплата обучения может производиться как предприятием, так и путем долевого участия работника и работодателя.
Научные исследования в области управления персоналом очень далеки от точной науки. Не всегда можно оценить конкретный эффект от внедрения того или иного предложения в систему мотивации, самые на первый взгляд эффективные решения не всегда приведут к ожидаемому результату. Необходима слаженная и целенаправленная работа всех участников процесса внедрения системы мотивации (руководства организации, управления по работе с персоналом, руководителей структурных подразделений и т.д.) по формированию оценки и восприятию сотрудниками общей системы мотивации персонала организации.
Итогом интеграции маркетинговых и кадровых технологий становится система взаимовыгодных отношений организации не только с потребителями, но и персоналом, выраженная в эффективной работе подразделений организации, повышении уровня потребительской лояльности, и соответственно получении организацией постоянного источника дохода (6, с. 256).
Как результат, можно отметить не только построение клиентоориентированных отношений организации с потребителем, но и формирование устойчивой и надежной системы взаимоотношений между организацией и собственным персоналом. Особенностью данной системы является создание взаимовыгодной системы мотивации, учитывающей потребности сотрудников и удовлетворяющей требованиям организации. Достижение высокого уровня клиентоориентированности позволит организации привлечь и удержать как можно большее количество клиентов, увеличить доход, приносимый ими организации, повысить уровень их удовлетворенности и лояльности.
На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что создание эффективных программ потребительской лояльности способствует обеспечению конкурентных преимуществ организации. Потребитель с его потребностями и мнением находиться в фокусе изучения ученых и исследователей. А программы потребительской лояльности как многофакторный механизм представляют собой комплексный инструмент взаимодействия с потребителем, направленный на достижения главной цели коммерческой организации получение постоянного источника прибыли.
ЛИТЕРАТУРА
- Старов С.А. Бренд: понятия, сущность, эволюция. Вестник Санкт Петербургского университета, сер. 8, вып. 2, 2008.
- Мартышев А.В. Маркетинг отношений/учебное пособие. Владивосток, 2006.
- Бюшкен И. Возьми клиента в заложники: как это делается М., 2009.
- Горленко О.А. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие / О.А. Горленко, Д.В. Ерохин, Т.П. Можаева. Брянск: Изд-во БГТУ, 2006.
- Виханский, О.С. Стратегическое управление. М.: «Гардарики», 2010.