В статье рассмотрены ориентиры современных образовательных учреждений, такие как самостоятельность, конкурентоспособность и партнерство. Рассмотрены основные направления деятельности руководителя образовательного учреждения в условиях рынка. Выделенные направления деятельности руководителя образовательного учреждения в современных условиях позволяют рассмотреть такой феномен, как маркетинговая компетентность руководителя образовательного учреждения, и актуализируют процесс становления и развития маркетинговой компетентности современного руководителя образовательного учреждения.
Динамизм внешней и внутренней среды учреждения подчеркивает актуальность вопроса эффективного управления учебным заведением в современных рыночных условиях. Приоритетными направлениями являются достижение финансовой независимости и социального статуса, конкурентоспособность и формирование стратегических партнерств.
Также можно подчеркнуть, что появление новых ценностей, таких как потребности, качественное обслуживание, открытость повышает значимость личностного фактора в процессе управления и развивающий характер управления.
В 21 веке появляются новые тенденции в управлении организациями. К примеру, А. И. Наумов считает, что в двадцать первом веке, произойдут следующие изменения в управлении организациями: переход от функционального подхода к процессному управлению (на основе выделения ключевых процессов и управления); от рабочих групп к групповой работе (групповая работа на основе лидерства и ролевого поведения, главное-доверие: таким образом, группа создается как один ключевой работник); переход от принятия решения к поиску причин проблем (превентивное управление, которое направлено на предотвращение проблем); от власти над людьми к власти людей (способность влиять на людей имеет две основы - властную и авторитетную, третий тип власти основывается на общности целей лидера и подчиненных, в то время как, по мнению автора, сила и эффективность личной власти гораздо выше организационной, особенно в условиях информационного общества и развития творческого потенциала подчиненных); движение к глобализации локального контекста, от знаний к управлению знаниями, от ученика к обучению [1].
Эти тенденции поднимают вопрос о характере управления организацией и о новых качествах руководителей образовательных учреждений, обеспечивающих их эффективное развитие в условиях рынка.
Как отметил О.С. Виханский, в новых условиях встает вопрос о нетрадиционном мышлении лидеров. Важнейшим фактором является не прогноз того, что компания будет делать в будущем, а какого партнера она выберет [1].
Прослеживается тенденция к пониманию стратегии выбора ключевых стратегических партнеров и выстраивания отношений, стратегических альянсов. Ключевым стратегическим вопросом является позиционирование компании не только на рынке, но гораздо шире в социальной среде, в обществе в целом, а также по отношению к партнерам. Также важно позиционирование компании по отношению к государству.
Далее, в качестве основных целевых групп организации называют: государство, деловых партнеров, сотрудников, акционеров, местное сообщество и потребителей.
На современном этапе выделяются некоторые особенности управленческой деятельности: а) предметом и объектом управленческой деятельности являются люди, что означает деятельность в плоскости "субъект- субъект"; б) управленческая деятельность превращается в метадеятельность, сутью которой является организация деятельности других людей, или "деятельность по организации деятельностей"; в) многообразие направлений деятельности руководителя: от разработки и реализации стратегии развития, маркетинга, оперативного управления и управления персоналом, до разработки методических рекомендаций и алгоритмов выполнения тактических задач. Данные тенденции поднимают вопрос об управлении содержанием деятельности руководителя учебного заведения. Например, А.М. Моисеев выделяет следующие тенденции в модернизации содержания управления в школе: обогащение и разнообразие функций управления; активный рост функций, нацеленных на развитие школы; необходимость концентрации внимания к координации, аналитической и прогностической функций; развитие функций стратегического управления, взаимосвязь функций; отказ от прямого управления образовательными процессами; рост различий в составе и структуре управленческих функций в различных школах [5]. Обеспечение соответствия выявленных направлений деятельности образовательных учреждений подразумевает соответствующую иерархию лидерства, поскольку развитие менеджмента возможно только путем включения в этот процесс всей административной команды, члены которой на разных уровнях управления понимают и принимают общую стратегию развития, а значит, могут реализовать поставленную цель и выполнить необходимые задачи в зависимости от уровня и функциональности.
А. Карпов, под руководством понимает "принадлежность руководителя к одному из трех основных значений общего "континуума управления" - высшему, среднему или низовому" [3].
В зависимости от размера образовательного учреждения различают несколько уровней управления, но традиционно все уровни делятся на три категории: высший уровень (руководитель образовательного учреждения); средний уровень (члены администрации образовательных учреждений, заместители директоров, руководители рабочих групп); низовой (технический) уровень (отвечает за конкретные процессы, которые важны для образовательных учреждений).
В контексте данной статьи мы считаем, что управление развитием учебного учреждения реализуется через высший и средний уровни управления при активном взаимодействии с руководителями технического уровня.
К современным руководителям образовательных учреждений в последнее время возрастают требования и можно выделить основные из них: соответствие модели управления сложности объекта и реальным возможностям субъекта; наличие (или создание) системы непрерывной обратной связи; наличие и рациональное использование всех видов ресурсов; оптимальный выбор критериев оценки качества управления; наличие и учет человеческого фактора [6], развитие инновационного потенциала, его постоянное развитие и обеспечение конкурентоспособности.
Прежде чем осветить особенности управления развитием образовательных учреждений, следует осветить понятие "развитие". Ссылаясь на А. Гапоненко, "развитие - это движение вперед, формирование новых черт, развитие новых структурных характеристик объектов. Развитие означает его эволюцию, улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества деятельности организации" [2].
Объектом стратегии функционирования является сама организация, однако вектором стратегии развития являются наращивание инновационного потенциала и, как следствие, усиление конкурентных преимуществ организации на рынке. На рынке представлены четыре типа стратегий развития: стратегия роста, стратегия умеренного роста, стратегия сокращения и комбинированная стратегия. Стратегию роста зачастую используют компании- новички на рынке, у которых основная задача в этот период - занять свою нишу на рынке. Компании интенсивно используют нововведения в свою деятельность, таким образом развивая свои конкурентные преимущества. Компании с более традиционной сферой деятельности используют стратегию умеренного роста, суть которой сводится к постепенному, плановому развитию всех направлений своей деятельности. Стратегию сокращения, в том числе масштабов или направлений деятельности компании используют, когда осознают нецелесообразность или невостребованность тех или иных услуг на рынке. Например, реорганизация или закрытие различных образовательных услуг, не пользующихся спросом. Очень часто компании используют комбинированную стратегию, включающую в себя элементы вышеназванных стратегий. Использование комбинированной стратегии позволяют компании определять темпы развития, отдавать предпочтение наиболее приоритетным направлениям в своей деятельности, регулировать уровень развития тех или иных направлений деятельности.
Как и в любых сферах, управление стратегическим развитием образовательного учреждения подразумевает разработку и реализацию стратегического плана, разработку или переформулирование миссии, стратегических приоритетов и целей, анализ различных факторов внешней и внутренней среды, проведение стратегического конкурентного анализа как самого учреждения, так и конкурентов, разработку конкурентных, маркетинговых стратегий и стратегий развития образовательных услуг, определение рыночной позиции учреждения и др.
Еще один важный аспект в деятельности руководителя образовательного учреждения заключается в необходимости эффективно выстроить систему взаимодействия на рынке, в первую очередь, с основными потребителями в лице самих обучающихся, их опекунов, общества, государства. Это необходимость вызвана желанием учреждений добиться не только высоких образовательных результатов, но и желанием иметь стабильные финансовые потоки, возрастающий контингент обучающихся, высококлассный профессорско- преподавательский состав, стать на рынке лидером и иметь статус стабильного, процветающего учреждения с отличной репутацией.
Согласно А.М. Моисееву в качестве важных элементов социальной среды образовательного заведения выступают: сами обучащиеся и их семьи, активные представители местного населения и общественных организаций, органы местного и государственного управления, другие образовательные организации, представители бизнес-среды, учреждения здравоохранения и социальной сферы, культурные, правоохранительные, религиозные организации, местные и национальные средства массовой информации и др. [4].
В качестве условий, способствующих формированию и развитию этой атмосферы, следуют: создание системы внутреннего маркетинга; превращение образовательного заведения в самообучающуюся организацию, развитие системы формирования высокого человеческого потенциала с одновременным внедрением системы материальной и нематериальной мотивации (измерение уровня удовлетворенностью работой, счастье, творчество и успех, уважение, возможность принимать участие в решении значимых вопросов, корпоративная лояльность); "содействие" в реализации маркетинговой стратегии (содействие в разработке, презентации, публичных выступлениях, выступлениях в СМИ и т. д.).
Таким образом, мы определили основные направления деятельности руководителя образовательного учреждения на рынке. По нашему мнению, они включают:
- разработку и реализацию стратегии развития образовательных организаций в условиях тенденций рынка образовательных услуг;
- реализация маркетинговых задач по взаимодействию с ключевыми партнерами образовательной организации;
- создание условий для эффективной маркетинговой деятельности педагогического коллектива.
Избранные направления деятельности руководителя образовательного учреждения в современных условиях позволяют рассматривать это явление как маркетинговую компетенцию руководителя учебного заведения, а также актуализировать процесс формирования и развития современной маркетинговой компетенции руководителя учебного заведения.
Руководитель образовательных учреждений с маркетинговой компетенцией, способный обеспечить конкурентоспособность и автономию образовательных учреждений на рынке, поскольку маркетинговая компетентность руководителя образовательного учреждения включает в себя не только управление, эффективное управление маркетинговой деятельностью и ее реализацию в стратегических направлениях и стратегии развития в контексте маркетинговых отношений со стратегическими партнерами.
Список литературы:
- Афанасьев В.Г.Общество: системность, познание, управление. М:ЮНИТИ, 2007. - 432 с.
- Гудушуари Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. М.: Дело, 2008. - 250 с.
- Поташник М.М Управление развитием школы: пособие для руководителей образовательных учреждений. М.: Новая школа, 1995.