Данная статья посвящена актуальным вопросам внедрения системы бюджетирования в организациях. Рассмотрены основные направления развития бюджетирования, а также выявлены проблемы бюджетирования и пути их решения.
Основная цель построения любой системы бюджетирования – решение задач планирования финансов по различным центрам финансовой ответственности. Этим задачам отвечают бюджеты, которые составляются практически на любом предприятии. Но сегодня при постановке системы бюджетирования помимо планирования финансовых потоков на передний план выходит и задача моделирования.
Гибкое моделирование соответствующих бюджетных показателей обеспечит получение нужных цифр в связанных бюджетных показателях, что позволит принять выверенное сбалансированное решение о возможности или невозможности изменений.
В настоящей статье речь пойдет не только о построении и оптимизации системы бюджетирования на предприятии, но и о затрудняющих этот процесс проблемах.
Бюджетирование – один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают его как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач.
В настоящее время внедрение системы бюджетирования в организации позволяет получить ряд преимуществ:
- улучшается координация и повышается согласованность деятельности всех структурных подразделений организации по достижению стратегических целей;
- более эффективно используются ресурсы предприятия, появляется возможность для выявления резервов, рационализируется структура затрат, повышается гибкость и оперативность управленческих решений, прозрачность системы управленческого учета и отчетности;
- усиливается ответственность руководителей всех уровней за эффективное использование ресурсов, появляется четкая система критериев результатов деятельности организации или подразделения, позволяющее использовать более справедливое поощрение и наказание, усилить мотивацию персонала [1].
В связи с этим многие организации начинают выстраивать систему бюджетирования, но не все они в силах самостоятельно провести эти работы, поэтому привлекают экспертов в данной области.
Внедрение системы бюджетирования – это трудоемкий процесс, который длится месяцами и даже годами и состоит из следующих этапов:
- Анализ внутренней и внешней среды. На данном этапе, для того чтобы определить исходные составляющие, необходимые для разработки системы, проводится детальный анализ предприятия и внешней среды, в которой оно работает.
- Разработка системы бюджетирования. При разработке бюджетирования необходимо определить принцип его организации: «снизу вверх» или «сверху вниз». При организации планирования по принципу «сверху вниз» все бюджеты разрабатываются на высшем уровне управления (финансовой службой или с помощью консалтинговых фирм), а затем структурные подразделения более низкого уровня получают различные задания. При организации планирования по принципу «снизу вверх» руководители компании запрашивают данные из отдельных подразделений для составления ими своих бюджетов, а затем обрабатывают и консолидируют полученные данные. Одно из отличий бюджетирования как управленческой технологии от процесса разработки финансовых планов советской экономики (техпромфинпланы) состоит в умении видеть финансовое состояние предприятия в разрезе его отдельных видов бизнеса как совокупностей взаимосвязанных видов изделий и услуг, обладающих самостоятельным рыночным потенциалом. Реальная финансовая эффективность этих бизнесов, их сравнительная характеристика (оценка инвестиционной привлекательности) не могут быть выявлены при рассмотрении компании в целом. По этой причине определение финансовой структуры предприятия является важным этапом при постановке бюджетирования и одновременно одной из центральных проблем.
- Системы контроля исполнения бюджета. В процессе разработки и внедрения системы краткосрочного планирования необходимо уделить внимание организации процесса контроля исполнения бюджета, поскольку бюджетирование без обратной связи – зря потраченное время. На данном этапе определяется подход к анализу исполнения бюджета предприятия, степень глубины анализа, регламент и ответственные сотрудники. Кроме того, необходимо разработать систему мотивации сотрудников за выполнение бюджета и достижение поставленных целей.
Бюджетный регламент – это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения (проведения план-факт анализа) бюджетов различных видов и уровней. Его составными элементами являются:
- бюджетный период;
- продолжительность бюджетного цикла;
- стадии бюджетного цикла;
- набор функций и задач (по составлению, согласованию, консолидации);
- сроки (график) и порядок выполнения бюджетов;
- состав и соподчиненность (организационная структура управления) ответственных исполнителей;
- механизм санкций.
Бюджетный период – это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты и осуществляется контроль за их исполнением.
Минимальный бюджетный период – единица измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада, неделя, день) по видам бюджетов.
После определения бюджетного периода необходимо разработать механизмы и процедуры составления бюджетов структурных подразделений (ЦФО, ЦФУ, МВЗ), из представления, согласования, консолидации в бюджеты всей компании и последующего утверждения бюджетов различных уровней. Бюджетный регламент составляется отдельно по каждой стадии бюджетного цикла. Для разработки бюджетного регламента необходимо определить бюджетную систему компании в соответствии с ее финансовой структурой или ответственностью за составление конкретных бюджетов структурных подразделений различного уровня. При составлении бюджетного регламента главное – определить набор бюджетов (состав основного документооборота), других документов (состав сопутствующего документооборота) и ответственных исполнителей за их составление.
Бюджетирование как управленческая технология нуждается в определенном аппарате управления. Для небольшой фирмы этот аппарат можно свести к одному должностному лицу. В крупной компании управление процессом бюджетирования требует создания специализированных подразделений и служб, а также разработку механизмов координации их деятельности.
Для управления бюджетами необходимо выполнить следующие шаги:
- определить субъекты бюджетного процесса – набор бизнес-единиц (ЦФО, ЦФУ, МВЗ), структурных подразделений и служб, должностных лиц, ответственных за выполнение всех операций;
- распределение функций и обязанностей должностных лиц;
- определить должностное лицо, ответственное за окончательное решение по всем вопросам;
- установление порядка взаимодействия между различными службами управления;
- закрепление в системе внутренних нормативных документов компании распределения функций, обязанностей и полномочий.
Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений компании на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему, а также по их согласованию и исполнению.
Оптимизировать бизнес-процессы в компании по вопросам бюджетирования на основе составленного графика документооборота можно только тогда, когда все вопросы финансовой структуры, бюджетного регламента, порядок и графики составления бюджетов, распределения функций между подразделениями и уровнями управления завершены.
Автоматизация процесса бюджетирования. После определения требований и общей методики текущего финансового планирования менеджмент компании должен решить, какое программное обеспечение использовать для внедрения данной системы. Выбор компьютерной программы – это, как правило, завершающий этап при постановке бюджетирования, но зачастую руководители начинают именно с него, так как невозможно проводить бюджетирование вручную, когда требуется выполнить многовариантные расчеты. С другой стороны, автоматизация бесполезна, если полноценного бюджетирования на предприятии нет. Поэтому, прежде чем выбрать какую-либо программу, необходимо разобраться с организацией внутрифирменного финансового планирования, т.е. проработать бюджетирование как управленческую технологию.
Требования к компьютерным программам по бюджетированию:
- адаптация к специфике организации, возможность перестраиваться со временем и со сменой целей и стратегий;
- адаптация к финансовой структуре компании, а также к возможным ее изменениям;
- подвижность регламентов, позволяющая осуществлять скользящее бюджетирование (непрерывную корректировку бюджетов);
- удобство интерфейса;
- возможность составления основных и наиболее важных операционных бюджетов и при необходимости возможность расширять набор операционных бюджетов;
- предоставление консультативной помощи в постановке внутрифирменного бюджетирования
Таким образом, задача постановки системы бюджетирования является сложной и многогранной. Мало эту систему выстроить, необходимо, чтобы она заработала в организации. А еще сложнее обеспечить бесперебойность этой работы. Многие предприятия поспешно принимают решения, пропуская некоторые этапы. Поэтому возникает ряд проблем, связанных с внедрением и оптимизацией системы бюджетирования.
Рассмотрим общие проблемы, затрудняющие внедрение бюджетирования для многих предприятий:
- Плохо структурированная нормативная база: отсутствие единства в определении понятий «бюджет» и «бюджетирование»; нехватка на предприятиях информации о затратах на производство продукции, отсутствие многих необходимых для планирования нормативов (или применение устаревших).
- Проблема информационной базы бюджетирования пересекается с организационными вопросами. Для составления бюджета необходимо большое количество первичной информации, которая существует в разрозненном виде в различных подразделениях.
- «Бухгалтерский», «налогово-ориентированный» подход к затратам, их анализу, постатейному разделению, группировке, планированию. Повсеместно отсутствует система учета и контроля затрат по местам их возникновения. Отдельная существенная проблема – учет и распределение косвенных («накладных») затрат. Многие формы плановых и отчетных документов ориентированы на потребности внешних «контролирующих инстанций», а не менеджмента предприятия.
- Завышенные ожидания эффекта от внедрения информационных технологий, корпоративных информационных систем.
- Пассивность руководства и персонала предприятия при внедрении изменений и завышенные ожидания эффекта от привлечения внешних консультантов. Внедрение может быть успешным только при общей заинтересованности высшего менеджмента предприятия и наличии «центров компетенции» – квалифицированных специалистов с достаточными полномочиями.
- Отсутствие систематического подхода к управленческому учету (даже там, где он в действительности есть).
- Боязнь социальных конфликтов, нежелание проводить оптимизацию организационных структур.
- Неготовность менеджмента компании к длительным и сложным процессам организационных и управленческих изменений [2].
Анализируя проблемы значимости бюджетирования, можно отметить, что отсутствие постоянного взаимодействия бюджетирования с учетными звеньями организации негативно сказываются на реалистичности отдельных показателей, а именно раздельность и взаимоотстраненность цифрового материала финансового учета и запланированных бюджетных данных. При такой ситуации возникает отсутствие понимания связей внутренней информации и внешней отчетности, не позволяющее менеджменту организации дать участникам рынка достоверную информацию для справедливой оценки бизнеса, что негативно влияет на имидж бизнес-структуры.
Для предотвращения данных проблем нужно следовать «трем составляющим успеха» при внедрении системы бюджетирования.
В первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т.д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».
Вторая составляющая бюджетирования – организационные процедуры. Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации – все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать.
Третий ключ к успеху – автоматизация всего процесса. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на месяц вперед [3].
Таким образом, бюджетирование представляет собой эффективный инструмент управления компанией. Чтобы его использовать, необходимо овладеть методикой бюджетирования и знать основные этапы его организации в компании. Надо помнить, что постановка бюджетирования невозможна без внедрения системы управленческого учета. Бюджетирование неразрывно связано и со стратегией («бюджетирование на результат»). Для крупных компаний и групп компаний бюджетирование неэффективно без автоматизации.
Расцвет эпохи легких денег в бизнесе, основанный на неопределенности (а иногда и отсутствии) правил игры, остался далеко позади. Усиление контроля со стороны государства, ужесточение конкуренции, заполненность привлекательных рыночных ниш требуют от предпринимателей все больших и больших усилий для удержания позиций, завоеванных ими в годы начала рыночных преобразований. К руководителям постепенно приходит понимание невозможности дальнейшего расширения и развития бизнеса без кардинального изменения методов и процедур управления в своей организации. В условиях большей неопределенности внешней среды – характерном признаке отечественной экономики – высокие коммерческие риски могут быть снижены с помощью применения эффективных технологий планирования, учета и контроля финансовых потоков и результатов. Таким образом, наличие эффективных технологий управления финансами, в первую очередь бюджетирования, становится определяющим фактором жизнеспособности организации.
ЛИТЕРАТУРА
- Шим Дж.К., Сигел Дж.Г. Основы коммерческого бюджетирования; пер. с англ. – СПб.: Пергамент, 1998. – 496 с.
- Бухалков М.И. Планирование на предприятии. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 205 с.
- Никитина Н. Проблемы постановки системы бюджетирования на предприятиях и пути их решения // Финансовая газета. – 2005 (октябрь). – №9. – С. 33.