Инновационная политика и инструменты развития кадрового потенциала нефтяных компаний Казахстана

Цель исследования – предложение направлений формирования инновационной политики и анализ кадрового потенциала как перспективного инструмента создания экономических изменений в деятельности субъектов рыночной экономики. 

Методология – методическую основу исследования составляют общенаучные методы познания, в первую очередь, диалектический, предусматривающий системный подход к решению организационных и социально-экономических проблем в контексте данной темы.

Оригинальность/ценность – нововведения в работе с персоналом являются одним из видов новаций и главной составляющей инновационного менеджмента в управлении людьми. Такие нововведения достаточно специфичны и отличаются от технических нововведений, потому что направлены на развитие и изменение компании в целом, охватывая все подразделения, а также отдельных работников, с целью реального повышения эффективности ее функционирования. Доказано, что без людей, способных эффективно использовать свой потенциал для развития, фирма не может успешно и динамично развиваться.

Выводы – результатом исследования является разработка и введение такой стратегии и инновационной политики, целью которой станет укрепление и развитие кадровых ресурсов, повышение стоимости компании путем получения конкурентного преимущества в человеческом капитале.

В современном деловом мире происходят быстрые изменения, такие как технологические, ускоренными темпами идут глобализация и обострение конкуренции; возникают изменения, включая новые структуры и иерархии, новые организационные союзы, новые способы присвоения работы, с очень высокой скоростью изменяется состав рабочей силы, в том числе выбор приоритетов в возможностях работников и демографические характеристики [1].

Особую актуальность приобрела активизация интеграционных процессов, протекающих в отечественной экономике, что обусловило необходимость консолидации усилий промышленных предприятий, направленных на минимизацию негативных последствий, вызванных нестабильностью макроэкономической ситуации, приобретает большое значение формирование стратегических программ развития человеческих ресурсов, единых для всех видов деятельности интеграционного образования. Так, в Республике Казахстан широкое распространение получила вертикальная интеграция, заключающаяся в объединении предприятий, производство которых связано технологическим циклом, что, например, характерно для нефтяной промышленности. В нефтегазовом секторе Казахстана уже поняли, что без инновационного развития кадрового потенциала, без грамотного решения кадровых вопросов – от профессиональной подготовки до деятельности – все успехи данной отрасли останутся на уровне тактических. В последние годы крупные нефтяные компании вкладывают огромные средства в обучение своего персонала, реформирование трудовых отношений. Суровые уроки стратегических ошибок некоторых руководителей крупных нефтяных компаний также заставили пересматривать кадровую политику [2].

Методические основы инновационного развития рассматривались такими зарубежными учеными как Ф. Никсон, И. Шумпетер, Х. Хартман, Б. Твисс, Б. Санто, Ф. Валент, Т. Брайн, П. Друкер, М. Портер и др. [3]. Однако инновационное развитие и оценка кадрового потенциала, основные аспекты его развития в нефтегазовых компаниях являются малоизученными.

Как показывают маркетинговые исследования отечественного рынка труда, сегодня отмечается острый дефицит высококвалифицированных специалистов в области нефтяного дела. Данный факт подтверждает необходимость формирования системы внутрикорпоративной подготовки и переподготовки персонала, которая должна осуществляться в соответствие с ключевыми компетенциями деятельности вертикально интегрированной нефтяной компании [4]. В управлении человеческими ресурсами главной целью является максимальное использование потенциала людей, их созидательных возможностей. Управление человеческими ресурсами в нефтегазовых промышленных отраслях охватывает следующие комплексные задачи: определение требований к рабочему составу, соответствующему конкретной стратегии нефтегазовых промышленных отраслей, оценка трудового рынка и анализ факторов занятости, планирование карьеры сотрудников, их развитие, управление трудовой продуктивностью, урегулирование трудовых доходов, стимулирование творческой работы, повышение профессиональнотехнической подготовки состава, создание социально-психологической среды. 

Методическую основу составляют общенаучные методы познания, в первую очередь, диалектический, предусматривающий системный подход к решению организационных и социально-экономических проблем в контексте данной темы.

Изначально под человеческим капиталом понималась совокупность инвестиций, повышающая способность к труду – это образование и профессиональные навыки. В дальнейшем данное понятие значимо расширилось. Последние расчеты, проведенные экспертами Всемирного банка, включили в него потребительские расходы – затраты семей на питание, одежду, жилище, образование, здравоохранение, культуру, а также расходы государства на эти цели. На сегодняшний день, в широком смысле, человеческий капитал – интенсивный производительный фактор экономического развития, развития общества и семьи, включающий образовательную часть трудовых ресурсов, знания, инструментарий интеллектуального и управленческого труда [5].

В нефтегазовых промышленных отраслях основу содержания работы кадровой службы составляют обеспечение производства высококачественной рабочей силой и ее совершенствование, переподготовка, аттестация и оценка уровня специальности работников, организация труда и совершенствование поощрения. В нефтегазовой промышленности кадровый менеджмент охватывает рациональное использование и развитие кадрового потенциала и создает базу для удовлетворения потребностей тактического, оперативного и стратегического управления, где доминируют кадровая политика и управление человеческими ресурсами, включая уровень управления корпорациями и политического управления, где реализуется кадровая политика [6].

В нефтегазовых промышленных отраслях кадровый менеджмент осуществляет кадровую политику и селекцию, выбор кадров, планирование трудовых ресурсов, управленческий аудит, анализ рабочих мест, стимулирование труда, планирование карьеры, оценку индивидуальной мотивации, занимается предметными областями, такими как кадровая конституция, целевое выполнение соответствующих обязанностей. Рассмотрим работу и план мероприятий кадровой политики нефтегазовой промышленности Республики Казахстан на примере АО «НК «КазМунайГаз». Создание необходимых условий труда и предоставление возможностей индивидуального и корпоративного развития – приоритет социальной и кадровой политики компании [7].

Роль персонала в реализации стратегических направлений развития АО «НК «КМГ» с каждым годом повышается и обуславливает разработку единой политики в области управления персоналом. Нефтяная компания проводит ежегодный мониторинг кадрового потенциала с целью изучения тенденций, основных показателей и узких мест кадровой политики, прогнозирования и планирования трудовых ресурсов. Определенные критерии по количественному и качественному составу персонала сравниваются с аналогичными показателями крупных нефтегазовых компаний (бенчмаркинг) для анализа достигнутых результатов и постановки целей на краткосрочный и долгосрочный периоды. АО «НК

«КазМунайГаз» ведет непрерывную работу по формированию кадрового резерва для управленческих и административных должностей группы компаний КМГ из числа специалистов, мотивированных на карьерный рост, обладающих высоким уровнем развития профессиональных навыков и управленческих компетенций.

Так, в 2012 г. начата работа по формированию единого кадрового резерва КМГ. Всего было представлено 368 кандидатов, в том числе 313 кандидатов из ДЗО КМГ. В соответствии с представленными карьерными ожиданиями, кандидаты сгруппированы по следующим критериям:

• корпусам (А – первые руководители и их заместители; В – руководители подразделений; С – специалисты);
• направлению деятельности (геология, транспортировка, охрана труда, экономика и т.д.);
• сроков замещения (краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное);
• предполагаемой должности для замещения.

В настоящее время проводится работа по дальнейшей оценке потенциала кандидатов, разработке и реализации индивидуальных планов развития и гармонизации внутренних процессов по привлечению и назначению на руководящие должности из числа работников, зачисленных в Единый кадровый резерв [8]. 

Создание кадрового резерва необходимо для качественного обеспечения АО «НК КМГ» подготовленными сотрудниками. При этом работники, зачисленные в кадровый резерв, пользуются преимуществом участия в таких мероприятиях профессионального развития как индивидуальное долгосрочное обучение, ротация по группе компаний, прикомандирование, стажировка и др. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также выстроить систему инвестиций в развитие персонала, что, в свою очередь, значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их удержанию в компании.

Одним из основных показателей, который характеризует производственные возможности предприятия, является среднесписочная численность работников. Так, чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции.

В АО «НК «КМГ» на 1 января 2013 года среднесписочная численность работников составила 84,3 тыс. человек. При этом, около 99% работников заняты на условиях постоянной полной занятости. Структура персонала компании представлена административно-управленческим персоналом на 13%, производственным персоналом – 86%, прочим персоналом, занятым в социальной сфере – на 1% (рисунок 1).

Рисунок 1 – Структура персонала компании на 2013 год, % 

Так, административно-управленческий персонал компании представлен 4 категориями работников: высшее – 4% и среднее – 17% звено, специалисты – 46% и служащие – 33%. В компании преобладает занятость мужчин, всего 77%. Это объясняется тем, что нефтегазовая деятельность связана с тяжелыми, опасными и вредными условиями труда. Основную долю персонала составляют работники в возрасте 30-39 лет и 40-49 лет [9]. Гендерная структура численности персонала представлена следующим соотношением мужчин и женщин: 77 % и 23 % соответственно. Возрастной состав персонала представлен на рисунке 2.

Другим важным показателем привлекательности компании как работодателя  является  текучесть персонала. В 2010 г. показатель средней текучести кадров составил 12,2 %, в 2011  г.  показатель сократился до 9,8 %, и по итогам 2012 г. показатель текучести персонала составил 9,4 %, 2013 г. – до 9,8 %. Текучесть персонала в целом по группе компаний АО «НК «КМГ» не превышает средних значений в отрасли.

Рисунок 2 – Возрастной состав персонала АО «НК «КМГ» за 2012 г., чел. 

Однако по отдельным дочерним компаниям текучесть кадров превышает среднеотраслевые значения. Такая ситуация наблюдается в ТОО «КазахТуркМунай» (26%), ТОО «КазМунайГаз-Сервис» (19%), ТОО «Semser-Security» (32,2%), АО «Казмортрансфлот» (35,8%), ТОО «СП «КазГерМунай» (26%) [10]. Следует отметить, что естественная текучесть кадров (3-5% в год) способствует своевременному обновлению трудового коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. В то время как излишняя текучесть персонала вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности. В рыночных условиях положение таково, что можно говорить только об относительной стабильности штата. Коэффициент текучести кадров при этом колеблется в пределах 5-9% [11]. Следует отметить, что в стратегическом плане развития АО «НК «КазМунайГаз» планируется увеличение численности инженерно-технических кадров и представителей рабочих профессий. Например, к 2015 г. предполагается увеличение численности персонала на 7526 человек, в том числе по рабочим профессиям – на 7377 человек. Это говорит о том, что компания испытывает острый кадровый голод в отношении специалистов среднего звена и особенно в отношении рабочих. Наибольшая потребность ощущается в работниках, занятых в морских нефтегазовых операциях [12].

Для обеспечения стабильного развития нефтегазовой промышленности РК одним из самых важных направлений инновационного управления является техническое нормирование и нормальная организация труда (НОТ) в этой отрасли. НОТ обеспечивает оптимальное единство производственных факторов, связана с технико-технологическими, экономическими, социальными, психико-физиологическими проблемами предприятия. Разработка и внедрение идей НОТ имеет большое значение в условиях конкурентной среды, рыночной системы. В нефтегазовом секторе в подготовке внутренних тактических, стратегических и бизнес-планов придается большое значение проблемам НОТ. В нефтегазовой промышленности осуществление мероприятий НОТ представляется как фактор увеличения доходов, повышения продуктивности труда. При обеспечении стабильного развития нефтегазовой промышленности НОТ и техническое нормирование имеют особое значение. В нефтедобывающих управлениях другими основными показателями, кроме НОТ, являются среднее число и средняя зарплата служащих. Важнейшей задачей АО «НК «КазМунайГаз» является определение конкурентоспособной системы оплаты труда, которая позволит привлекать лучших специалистов нефтегазовой отрасли, обладающая достаточным мотивационным эффектом для повышения производительности труда, позволяющая объективно оценить вклад работников в достижение общих целей компании. 

Кроме того, одной из основных целей компании является формирование и реализация единой политики в области оплаты труда во всех регионах ее присутствия, направленной на развитие системы оплаты труда, поощрения и вознаграждения в зависимости от результатов труда. Для указанной  цели в настоящее время создана рабочая группа, которая занята разработкой предложений по унификации системы оплаты труда работников.

Система оплаты труда компании регламентируется законодательством Республики Казахстан, коллективными договорами и внутренними документами.

В соответствии с внутренними документами заработная плата производственного персонала состоит из:

• постоянной части, включающей: тарифную ставку (должностной оклад), доплаты и надбавки за условия труда, установленные законодательством Республики Казахстан и внутренними документами;
• переменной части – премии за выполнение количественных и качественных показателей с учетом коллективных и индивидуальных результатов труда;
• единовременные премии к праздникам.

Базовая заработная плата в компании установлена на уровне не ниже минимального размера заработной платы в соответствии с законодательством РК. Минимальная тарифная ставка неквалифицированного рабочего 1 разряда установлена от 31 869 тенге и выше, что выше минимальной заработной платы в республике в 1,6 раза. Ниже представлена динамика изменения средней заработной платы работников компании за 2009-2012 гг. (рисунок 3).

Средняя заработная плата в компании в 2012 г. по сравнению с 2011 г. выросла на 9% и составила 246 515 тенге, что в 2,4 раза выше средней заработной платы по Казахстану и в 1,3 раза – в горнодобывающей промышленности страны [13].

Заработная плата в нефтегазовых промышленных отраслях, а также оплата НОТ имеет особую роль, ведь человек с экономическим мышлением входит в процесс производства с целью заработка. В то же время заработная плата (доход по труду), соединяющая производственные инструменты с человеком, является фактором эффективной организации труда. Как известно, заработная плата является частью национального дохода и выражается в денежной форме. В основе заработной платы лежит закон о распределении труда, а это и есть закрепление конечного результата труда служащего. Следовательно, внедрение форм и систем заработной платы в новых экономических условиях является средством осуществления закона распределения, повышения уровня жизни трудящихся, а также улучшения показателей количества и качества работы.

Рисунок 3 – Средняя заработная плата работников компании за 2009-2012 гг., тенге 

Одна из проблем и претензий работников разных компаний заключается в том, что за одинаковый труд платят неравномерно. И это является основой для социального недовольства работников предприятия.

В 2013 г. в АО «НК «Казмунайгаз» в целях устранения имеющихся диспропорций в заработной плате работников различных дочерних компаний разработал проект единой системы оплаты труда.

Внедрение единой системы оплаты труда работникам исключает разногласия и способствует справедливой оплате за одинаковый труд.

В этой связи разработаны:

1. Справочник рабочих профессий и справочник служащих по бизнес-направлению «Разведка, добыча нефти и газа». Эти справочники являются базой для формирования единых тарифных сеток и схем должностных окладов.
2. Типовые правила оплаты труда для работников, занятых на предприятиях группы компании «КазМунайГаз».

Данные справочники распределяют каждую профессию и должность в зависимости от сложности и значимости труда в процессе производства. В рамках единой системы оплаты труда все вопросы по заработной плате работников будут стандартизированы. Любые изменения в компаниях «КазМунайГаза», касающиеся введения новых профессий, должностей, будут решаться только через внесение изменений и дополнений подобные справочники.

На сегодняшний день единая система оплаты труда внедрена в АО «Мангыстаумунайгаз» и в одной из дочерних компаний ТОО «Актаунефтесервис», ТОО «Oil Construction Company».

В настоящее время идет разъяснительная работа по внедрению этой системы в группе компаний АО «РД КазМунайГаз» и в дочерних компаниях ТОО «Актаунефтесервис».

Конечно же, внедрение единой системы оплаты труда – напряженный процесс, непростые переговоры с профсоюзами и трудовыми коллективами.

Вместе с тем, в дочерних структурах КМГ есть понимание необходимости унифицировать размеры заработной платы сотрудникам аналогичных профессий на всех предприятиях «КазМунайГаза» [14].

Мониторинг и контроль, а также введение в систему оплаты труда новых профессий, должностей, тарифных ставок, должностных окладов будет обеспечиваться централизованно блоком управления человеческими ресурсами и оплаты труда АО «НК «КазМунайГаз» через электронную базу ЕСОТ, интегрированную со всеми ДЗО.

В настоящее время ЕСОТ внедряется в двадцать одной компании по бизнес-направлениям «Разведка, добыча нефти и газа» и «Сервисный сектор».

И это является верным решением в сокращении диспропорций в оплате труда и сохранении социальной стабильности в трудовых коллективах.

Другим ключевым вопросом в деятельности АО НК «КазМунайГаз» является развитие инноваций. По итогам 2012 г. расходы КМГ на проведение научно-исследовательских работ и строительство инновационной инфраструктуры составили порядка 8 млрд. тенге.

Так, на территории специальной экономической зоны – /Парк инновационных технологий «Алатау» ведется реализация проектов по строительству двух научно-исследовательских центров – АО «КИНГ», АО «КБТУ», деятельность которых будет направлена на научно-исследовательские работы, развитие IT-технологий, подготовку и переподготовку современных инженерно-технических кадров для нефтегазовой отрасли.

В целях оценки передовых технических идей и технологических решений создан и функционирует консультативно-совещательный орган – Научно-технический совет КМГ, в состав которого входят 16 членов, из них 4 академика, 3 доктора наук.

Список литературы 

1. May Karen Work in the 21st Century: The Changing Role of Human Resources. – Washington: Society for Industrial and Organizational Psychology, Inc., 2009.
2. Абакшин С. Без кадров не будет и нефти [Электрон. ресурс] // Политика и общество. – URL: http://www.nomad.su (дата обращения: 02.2014)
3. Демарко Т., Листер Т. Человеческий фактор. Успешные проекты и команды. – М.: СимволПлюс, 2005. – 256 с.
4. Mir Hadi Moazen Jamshidi, Amran Rasli, Rorlinda Yusof Essential Competencies for the Supervisors of Oil and Gas Industrial Companies // Procedia Social and Behavioral – 2012. – №40. – pp. 368-374. 
5. Жангалиев Н. Н. Роль образования в формировании национального человеческого капитала: организационные и правовые вопросы [Электрон. ресурс]. – URL: http://konkurs.zakon.kz (дата обращения: 18.03.2014).
6. Гуреева М. А. Основы экономики нефтяной и газовой промышленности. – М.: Академия,
7. Кадровая политика АО «НК «КМГ» [Электрон. ресурс]. – URL: http://kmg.kz/careers/policy/ (дата обращения: 12.2014).
8. Отчет в области устойчивого развития АО «НК«КазМунайГаз» за 2012 год [Электрон. ресурс].
9. URL: www.kmg.kz (дата обращения: 02.2014).
10. Романов И. «КазМунайГаз» делает ставку на развитие инновационных технологий в нефтегазовой сфере // Казахстанская правда. – №278 (26699). – 09.2011.
11. Мухамбетова Л. К., Жарылгапова А. Совершенствование мотивационного механизма управления персоналом как залог успешности компании [Электрон. ресурс]. – – URL: http://www. rusnauka.com/22_PNR_2013/Economics/6_143340.doc.htm (дата обращения: 05.11.2013).
12. Ерохина Р., Самраилова Е. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии: учебное пособие. / Под ред. А. Рофе – М.: Издательство «МИК»,
13. АО «НК «КазМунайГаз»: корпоративное управление. – Астана,
14. Отчет АО «НК «КазМунайГаз» за 2012 г. [Электрон. ресурс]. – – URL: http://www.kmg.kz/ upload/corporate_management/equity/2012/annual_report_2012_ru.pdf (дата обращения: 18.10.2013).
15. Мынбаев С. Об итогах деятельности АО «НК «КазМунайГаз» за 2013 год и планах на 2014 год [Электрон. ресурс]. – 2014. – URL: http://www.csr-ca.com/wp-content/uploads/2014/09/Скачать-ГОДОВОЙ-ОТЧЕТ-АО-НК-«КАЗМУНАЙГАЗ»-ЗА-2013-ГОД.pdf (дата обращения: 10.2013)
16. Khatib, I. A., Tsipouri, L., Bassiakos, , Haj-daoud, A. Innovation in Palestinian Industries: A Necessity for Surviving the Abnormal // Journal of the Knowledge Economy. – 2013. – №4 (4) – pp. 492-510. DOI: 10.1007/s13132-012-0093-8.
17. de Francesco, , Radaelli, C. M., Troeger, V. E. Implementing regulatory innovations in Europe: The case of impact assessment // Journal of European Public Policy. – 2012. – №19 (4) – pp. 491-511. DOI: 10.10 80/13501763.2011.607342.
18. Catozzella, , Vivarelli, M. The Possible adverse impact of innovation subsidies: some evidence from Italy // International Entrepreneurship and Management Journal. – 2014. – p. 18. DOI: 10.1007/s11365-0140342-3
19. Makkonen, , Inkinen, T. Innovation quality in knowledge cities: Empirical evidence of innovation award competitions in Finland // Expert Systems with Applications. – 2014. – №41 (12) – pp. 5597-5604. DOI: 10.1016/j.eswa.2014.02.010.
20. Lopez-Berzosa, D., Gawer A. Innovation policy within private collectives: Evidence on 3GPP׳s regulation mechanisms to facilitate collective innovation // Technovation. – 2014. – №34 (12). – pp. 734-745. DOI:10.1016/j.technovation.2014.07.005.