В данной статье рассматриваются важнейшие аспекты проблемы деятельности в сфере телекоммуникационных услуг на примере АО «Казахтелеком» – компании, являющейся одной их основных организаций Казахстана в данной области. Автор работы выясняет, что именно препятствует реализации стратегии повышения конкурентоспособности компании при расширении потребительского рынка и освоении новых услуг. По результатам анализа существующих недостатков предлагаются возможные пути их устранения, а также совершенствования работы компании.
Международный опыт управления брендингом давно уже доказал, что одной рекламой добиться высокого уровня конкурентоспособности невозможно. Но и поддержание рекламы ценами и тарифами тоже имеет свои пределы. Наибольшую роль в развитии бренда обычно играет качество и своевременное включение инноваций в товарный портфель тех компаний, которые функционируют в реальной рыночной среде, характеризуемой как высококонкурентная. С этих позиций большое влияние может играть расширение франчайзинга ведущих компаний и их опыт использования инноваций в своей деятельности [1].
Для рынка телекоммуникационных услуг Казахстана франчайзинг стал обычным явлением, но его эффективность во многом зависит от того, как франчайзер, а это в Казахстане на данном рынке АО «Казахтелеком», умеет отслеживать, контролировать и влиять на качество услуг у своих франчайзи и арендаторов помещений. Особенностью услуг франчайзеров АО «Казахтелеком» состоит в том, что практически все они напрямую общаются с потребителями, то есть осуществляют свою деятельность в рамках маркетинга взаимоотношений (личные контакты производителей услуг со своими клиентами). В таком случае на оценку качества влияют не только способы общения с клиентами, но и место расположения производителей услуг, цена на услуги и другие способы их продвижения. Со всех этих позиций рынок телекоммуникационных услуг Республики Казахстан имеет отличие от других потребительских рынков страны [2].
Так, развитие экономики государства, международных отношений и информационных технологий предопределило большой рост потребления услуг телекоммуникаций. Данное обстоятельство делает рынок телекоммуникаций очень привлекательным для инвестиций, о чем свидетельствует увеличивающееся количество лицензий и появление международных операторов на рынке РК. Вследствие чего конкуренция на рынке телекоммуникаций не только резко возросла, но и породила определенные сложности работы франчайзеров. Наиболее критическое положение у операторов фиксированной связи. Появление субститутов в виде операторов мобильной связи, операторов доступа к сети Интернет, внедряющих новые технологии, приводят к тому, что операторы фиксированной связи находятся в тисках обстоятельств: традиционные источники доходов уменьшаются, и на рынок приходят новые игроки, а качество оказываемых ими услуг не улучшается. Оставаться в данном случае в бездействии означает терять позиции и, соответственно, доходы. Следовательно, помимо традиционных для телекоммуникационных операторов методов продвижения своих услуг необходимо изыскивать новые пути укрепления своих брендов путем улучшения качества по всему спектру, расширения предлагаемой товарной линейки, дифференцирования тарифов, повышения качества личного обслуживания, оптимизации бизнес-процессов, стимулирования лояльности существующих пользователей, а также привлечения новых пользователей улучшением качества предлагаемых услуг и снижением цен на услуги без потери качества с учетом того, что затраты на производство и маркетинг товара играют в ценовой стратегии едва ли не самую главную роль, цена товара не должна являться простой суммой стоимости производства, маркетинга и прибыли. Известно, что чем больше разница между себестоимостью товара и его ценой, тем больше прибыль. Однако если при определении ценовой стратегии ограничиваться только возмещением издержек производства и игнорировать потребительский спрос и качество услуг, то можно искусственно лишить себя важного элемента маркетингового процесса. Восприятие цены влияет на восприятие бренда как качественного, так как в момент свершения покупки потребители всегда сравнивают цены на приобретаемый товар (услугу) и их качество. У потребителя существует твердое убеждение, вне зависимости от того, правильное оно или нет, относительно того, за какое качество и по какой цене он готов платить за бренд как за качественный продукт. В данном случае задача бренд-менеджера состоит в том, чтобы определить единственно разумную цену, которая не будет являться ни завышенной, ни заниженной. Стратегия низких цен в данном случае отнюдь не является заведомо выигрышной, поскольку заниженная цена снижает стоимость бренда в сравнении с другими товарами аналогичного качества. Если вкладываются средства в производство высококачественного товара или услуги, то стремление максимально снизить цену может привести к тому, что потребитель, руководствуясь мнением, что дешевый товар не может быть качественным, перестанет приобретать данный товар. Завышенная цена, в свою очередь, повышает стоимость брендового предложения. Но в этом случае опасность заключается в том, что ожидания покупателя относительно качества приобретаемого товара (услуги) по завышенной цене могут не оправдаться. Следовательно, и для новых, и для относительно зрелых товаров цена оказывается очевидным дифференцирующим признаком состояния качества.
В рамках продвижения бренда качество становится одним из решающих факторов и порой даже подменяет собой место в росте сбыта рыночного продукта. Тем не менее, место, где потребитель покупает товар, также может способствовать повышению ценности бренда. В данном случае для франчайзеров АО «Казахтелеком» будет играть роль как тип помещения, где оказываются услуги, так и его месторасположение. Это может быть простой склад, как у Ikea, или торговый супермаркет, как Мега-центр или Рамстор. Бренды, распространяемые через сеть розничной торговли, используют оформление места продажи, которое призвано донести брендовое сообщение до покупателя среди множества других товарных предложений. Для большего дистанцирования от конкурентов крупные компании-франчайзи выделяют под свои бренды целые отделы. У оператора связи АО «Казахтелеком» функционирует собственная сеть сервиса. Поэтому необходимо отметить, что образ и восприятие потребителями телекоммуникационных брендов в большей степени зависит от уровня сервиса, оказываемого работниками фронт-офисов и их умения общаться с клиентами, по которому потребители оценивают качество основного объема всех оказываемых телекоммуникационных услуг [3]. Поэтому качество услуг франчайзи и самих операторов связи АО «Казахтелеком» во многом зависит от того, как менеджеры всех этих предприятий умеют работать с людьми, непосредственно контактирующих с потребителями (по телефону или при личных контактах).
В современном маркетинге подразделения компании или отдельные сотрудники должны рассматриваться как стратегические бизнес-единицы компании. В некоторых источниках по управленческому учету встречаются методы учета коллектива как долгосрочных активов компании. Данный элемент необходимо включать в комплекс маркетинга, так как готовность людей поддерживать и продвигать продукты компании за счет качества общения на всех уровнях увеличивает динамичность развития бизнеса. Это особенно справедливо для сектора услуг, в том числе и для телекоммуникационных. Сотрудники фронт-офиса, осуществляющие прямые продажи, должны осознавать, что они представляют корпоративный бренд, и от уровня качества их обслуживания напрямую зависит оценка ценности бренда потребителем [4].
Это требует изменения системы управления трудовым персоналом как в самой компании, так и в контроле за соответствующими действиями франчайзеров. Развить подобный контроль за кадровым менеджментом франчайзи можно через систему совершенствования договоров (контрактов), заключаемых с ними. С арендаторами такой процесс организовать сложнее, но и в этом случае можно добиться повышения качества услуг, реализуемых в личных контактах, включив в договора соответствующий пункт, как необходимость поддержания бренда АО «Казахтелеком» потому, что арендаторы находятся на его территории и действуют под его товарной маркой, указанной на входе в помещение.
Внутри компании эта работа должна быть направлена на улучшение управления трудовыми ресурсами и перевод ее из системы управления кадрами в систему управления человеческими ресурсами. Совершенствование системы управления человеческими ресурсами необходимо проводить в двух направлениях: преобразование организационной системы управления и создание действенной системы мотивации.
Преобразование системы управления должно иметь целью организацию работ на основе процессного подхода и поддержки бизнес-процессов, отвечающих требованиям эффективности и результативности, их непрерывного совершенствования путем предупреждающих и корректирующих действий, а также применения в управлении информационных технологий. Целью преобразования организационного системы управления может быть достижение следующих показателей:
- повышение эффективности системы управления на основе оптимизации бизнес-процессов, организационной структуры и численности персонала;
- формирование современной телекоммуникационной инфраструктуры;
- повышение эффективности системы продаж при помощи роста качества общения с потребителями. Поэтапное изменение схем административного управления структурными подразделениями
АО «Казахтелеком» может предполагать:
- Определение какого-либо из действующих структурного подразделения в качестве пилотной зоны, обеспеченного средствами автоматизации деятельности и управления, всеми каналами связи, подготовку и переподготовку работников, разработку соответствующей регламентирующей документации. Основой этого может стать договор о том, что владельцем процессов по вертикали каждого блока является функциональный директор. Сохранение управляемости подразделениями можно обеспечить путем перераспределения функций, наделения большими правами и полномочиями в части административного управления.
- Закрепление результатов, устранение ошибок, накопление опыта.
- Централизация по филиалам, а в дальнейшем в целом по Компании отдельных ее сервисных служб (участок предоставления услуг междугородной/международной связи, централизованное бюро ремонта, справочные служб), вывод функций указанных подразделений из уровня районных подразделений, что может сделать возможным эффективное управление и контроль всех взаимоотношений с клиентами на уровне центра.
- Внедрение централизованного биллинга, а также завершение работ по созданию единой базы данных с максимальным использованием возможностей программных продуктов SAP, CRM, корпоративного портала, сосредоточение в едином центре обработки всей абонентской базы, тарификации и подготовки данных для счетов.
Обосновать такую этапность работ можно изучением опыта отдельных международных телекоммуникационных компаний и частичного его применения в некоторых филиалах Компании.
Улучшение системы мотивации и повышения квалификации должно иметь целью повышение личной заинтересованности каждого работника в конечном результате работы АО «Казахтелеком» в целом. Достижение указанной цели возможно при коренном изменении существующей системы стимулирования прежде всего работников коммерческого блока как филиалов, так и Центрального аппарата АО «Казахтелеком».
Известно, что система мотивации является инструментом повышения результатов от деятельности персонала путем развития непосредственной заинтересованности сотрудников коммерческих подразделений в индивидуальной и объективной оценке их труда и росте оплаты в зависимости от качества труда. Несомненно, что сочетание системы целей, показателей их достижения и стимуляции результатов труда, основанной на исполнении фактических показателей должна повлечь за собой повышение эффективности деятельности подразделений продаж. Действующие в настоящее время системы мотивации и стимулирования труда работников коммерческого блока разнородны и несовершенны, имеют различную ориентированность, разную систему оценки и принципы распределения оплаты труда, а, следовательно, и различное влияние на конечный результат [5].
Каждый сотрудник должен имеет ключевые показатели эффективности (КПЭ), напрямую связанные с его мотивацией. Результаты выполнения показателей деятельности должны использоваться для расчета бонусов и премий.
Система мотивации должна предусматривать:
- операционную (ежемесячная, ежеквартальная, по результатам года) стимуляцию, зависящую от результатов исполнения стратегических задач и текущей деятельности филиала в целом;
- точечную мотивацию, направленную на достижение определѐнных краткосрочных разовых целей, оперативно возникающих перед Компанией;
- мотивацию за счет внедрения перекрестных продаж (получаемого комиссионного вознаграждения от продаж услуг дочерних компаний) и внедрения инноваций в деятельность работников.
Для дополнительной мотивации подразделений коммерческого блока, осуществляющих непосредственные продажи услуг, также должна применяться бонусная система, предусматривающая такие показатели как:
- привлечение новых клиентов;
- удержание существующих клиентов;
- привлечение клиентов сторонних операторов;
- развитие дополнительных продаж услуг клиентам.
Одним из факторов успешных продаж является наличие в компании высоко квалифицированных сотрудников front– офиса (hunter, sales – manager и т.д.). Достижение указанной цели возможно только при индивидуальном подходе в оплате и обучении каждого сотрудника. Заимствование со стороны уже обученных сотрудников не решает проблемы качества услуг, так как им нужно изучать специфику работы АО «Казахтелеком», а главное, учесть непрерывное развитие отрасли, необходимость внедрения новых технологий и услуг, перемены на рынке или в сознании клиентов, которые требуют постоянного повышения квалификации сотрудников Компании. Обучение работников АО «Казахтелеком» должно быть систематическим, планово представлять весь процесс, а не отдельные его события.
Для формирования групп обучающихся необходимо проводить дифференциацию персонала, в соответствии с которой нужно осуществлять очное или дистанционное обучение работников коммерческого блока, филиалов с привлечением ресурсов действующего на базе АО «Казахтелеком» Центра повышения Квалификации (ЦПК) и внутреннего корпоративного портала. Основным видом обучения в условиях крупной компании должно стать дистанционное обучение. Работники коммерческого блока должны быть мотивированы для проведения самообразования через Корпоративный портал Компании. Внутренний Корпоративный портал должен являться источником информации по существующим с мировой практике новым процессам, услугам и содержать «базу знаний» для самообучения сотрудников. Используя ресурсы Корпоративного портала, можно будет проводить рейтинговую оценку филиалов по образовательному уровню работников, степени их профессионализма и качества работ.
Необходимо предусмотреть организацию практических семинаров для руководителей подразделений продаж филиалов и франчайзи с привлечением иностранных консультантов и экспертов по продажам. Также в рамках повышения образовательного уровня работников нужно проводить поездки в ведущие зарубежные телекоммуникационные компании для изучения существующего положительного опыта по различным аспектам работы телекоммуникационной деятельности.
Проведение целенаправленной работы по улучшению системы мотивации и повышению квалификации работников позволит поддерживать в Компании достаточно высокий уровень профессионализма, что, несомненно, может положительно отразиться на финансовых и качественных показателях работы сотрудников Компании.
Литература
- Найзагарин А.А. Брендинг как основа построения маркетинговых коммуникаций в коммерческих банках // Вестник КазНУ им Аль-Фараби. Серия экономическая. – – № 3 (55).- С. 66.
- Кисиков Б. Франчайзинг в Казахстане. – Алматы, 2004 – 49 с.
- Иванюк В. Практические аспекты маркетинга телекоммуникационных услуг. – – 130 с.
- Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. – М.: Русская Деловая Литература, 1999. – 416 с.
- Кретов И.И. Маркетинг на предприятии. – М.: Финстатинформ, 2004. – 126 с.