Корпоративная культура университета как инструмент обеспечения качества образования

Аннотация. Данная статья посвящена рассмотрению состояния корпоративной культуры высшего учебного заведения как инструмента обеспечения качества образования. Так как в настоящее время корпоративная культура вузов стран постсоветского пространства не соответствует мировому уровню,   в   статье   предлагается   через   анкетирование   профессорско-преподавательского    состава и студентов университета выявить основные проблемы и применить результаты анкетирования для повышения качества университетской корпоративной культуры.

Корпоративная культура является важнейшим компонентом, определяющим насколько эффективно или неэффективно работает «академия», также это основной инструмент, обеспечивающий качество образования.  Поэтому  изучение   корпоративной   культуры   института   образования   является   одним из наиболее динамично развивающихся научных направлений.

В настоящее время Казахстан в период становления и либерализации использует так называемый путь «прерывного развития», для которого  характерна  эволюция  отдельных  социокультурных феноменов и постоянная перестройка системы высшего образования.

Поэтому изучение корпоративной культуры казахстанских университетов даёт возможность выходить на адекватные смысловые, ценностно-значимые обобщения эмпирических материалов, конструировать теоретические модели, позволяющие получить качественные оценки процессов, происходящих в институте высшего образования.

В данной статье обосновывается необходимость изучения корпоративной культуры университета, поскольку он, с одной стороны, является своеобразным социокультурным институтом, выполняющим функцию трансляции научного знания и подготовки кадров высшей квалификации ,и, с другой стороны, – своеобразным культурным феноменом, имеющим свои традиции, историю, идею. Кроме того, университеты являются центральным звеном системы высшего образования, а также центром индустрии знаний, информации и сервиса; главным производителем и первым потребителем новейших культурных, социальных, образовательных, научных и деловых информационных технологий - именно поэтому корпоративная культура университета представляет для нас наибольший интерес [1].

Какие ожидания по отношению к корпоративной культуре университета содержаться в рамках Болонской декларации? В 2010 году Казахстан присоединился к декларации и является первым центральноазиатским государством-членом европейского образовательного пространства. Подписав Болонский договор, казахстанские университеты взяли на себя обязательство увеличить конкурентоспособность и привлекательность высшего образования, увеличить мобильность студентов, упростить процессы трудоустройства за счет введения узнаваемых и утвержденных программ подготовки выпускников. Еще одной важной целью, которая была поставлена с самого начала, является обеспечение высокого качества обучающего процесса. На данном этапе развития болонских действий  в  университете на первое место поставлена задача формирования организационной культуры, которая обеспечит непрерывный процесс совершенствования качества образования.

Согласно содержанию Болонских преобразований, университет должен обеспечить организационную культуру, которая обладает следующими критериями:

• автономность развития в рамках контекста университета;
• чувствительность и реагирование на внешние и внутренние изменения;
• непрерывный процесс совершенствования и адаптирования к требованиям развития;
• коллективные усилия;
• сформированная вузовская общественность;
• активное и равноправное участие всего академического состава;
• коммуникация внутри коллектива [2]. 

Приведенные   выше   критерии   помогают    определить    характер    организационной  культуры, на создание которой будут направлены усилия следующего этапа Болонского процесса.

Организационная культура носит характер непрерывного процесса, который обеспечивает продвижение  качества   обучения   и   других  процессов  в   университете,   участие   всех преподавателей и руководителей, формирование ценностей, объединенных общей целью, применение единой стратегии развития на всех уровнях университета.

Приближение культуры университета к желаемому результату, как это представлено в Болонских документах, потребует внимательного и вдумчивого прочтения теоретических и практических исследований, их сопоставления с собственной практикой и творческого поиска в процессе апробации и внедрения европейских стандартов. Кроме того, процесс внедрения любых изменений требует коллективных усилий и вузовской общественности, и всех организаций, вовлеченных в процесс образования и гарантии его качества.

Болонская декларация не дает прямых инструкций по созданию единой организационной культуры. Это ответственность университета, соблюдая автономность и независимость развития, сформировать корпоративную  культуру,  способную  сделать  университет  наиболее  привлекательным  для    студентов и преподавателей и наиболее конкурентоспособным. Для Европейских университетов, где дух преемственности корпоративной университетской культуры развивается на протяжении сотен лет. Так Болонский университет (University of Bologna), основанный в 1088 году, имеет девиз: «Болонский университет – коммуна учителей и учеников», который ясно показывает, что и почти тысячу лет назад европейское образование базировалась на взаимном уважении между преподавателями и студентами. Выпускники таких университетов с гордостью несли через всю жизнь имя своей Alma Mater и считали себя «продуктом» корпоративной культуры своего университета [3].

Организационная культура не может существовать без таких понятий, как социальный капитал, интеллектуальный капитал, организационное развитие, обучающаяся организация, баланс знаний, дух организации.  Эти  понятия   все  чаще  появляются   в прямом  или  косвенном   упоминании   в   работах об управлении в высшем образовании.

Обобщая известные определения Д. Ньюстрома, К. Дэвиса, Х. Шварца, Т.Ю. Базарова, можно сказать, что организационная культура – это набор ценностей, норм, убеждений и допущений, принятый большей частью трудового коллектива, формирующий уникальную единую для сотрудников данной организации психологию, которая задает общие рамки поведения [3].

Так как в современных требованиях организационная культура должна обеспечивать непрерывность изменения и совершенствования качества, то необходимо добавить понятие организационного развития – метод, предусматривающий заложенные на долгий срок развитие и изменения (организации и персонала). Целями процесса развития являются улучшение производительности организации (включая гибкость, прозрачность, готовность к изменениям, инновационные процессы), а также улучшение качества работы людей. Процесс развития организации, таким образом, должен представлять собой баланс между целями и задачами предприятия и индивидуальными целями работников.

Метод   организационного    развития    включает    не    только    вопросы    изменений технических и организационных структур и их функционирования, но и вопросы отношений между людьми и их связями, а также действующих в организации норм поведения, ценностей и соотношения сил.

Организационное развитие тесно соприкасается с понятием «обучающаяся организация». Предприятие  или  вуз  могут  считаться  обучающимися,  если  они  проявляют  постоянную     готовность к различного рода изменениям. внутренние или внешние события могут вызывать стремление к обучению и дальнейшему развитию самой организации.

Организационная   культура,    организационное    развитие,    обучающаяся    организация    зависят и реализуются за счет того социального и интеллектуального капитала, который образуют все работники организации.

Понятие  «социальный   капитал»  отражает   характер   отношений   между  работниками,  способы и культуру их общения, развитость межличностных коммуникаций. Содержанием социального капитала являются межличностные связи, отношения доверия, солидарность, готовность к кооперации и поддержке, умение работать в группе, команде. В основе социального капитала лежат нравственные отношения, которые иногда  называют  нравственным  капиталом.  Однако  социальный  капитал  не  сводится  к нему, а предполагает, помимо него, развитость коммуникаций и культуры общения, навыков эффективного взаимодействия.

Социальный капитал позволяет быстро и эффективно координировать деятельность людей, мобилизовывать их на достижение организационных целей, обеспечивает оперативность передачи информации. Его развитость резко снижает частоту проявлений отклоняющегося поведения, случаев нарушения трудовой дисциплины, недобросовестного отношения к труду, делает излишним текущий внешний контроль за персоналом.

Важным отличием социального капитала от капитала финансового и физического является его нарастание    по    мере    его    потребления.    Социальный    капитал    накапливается    в    разных  формах

непосредственного взаимодействия людей и прежде всего в устойчивых самоуправляющихся социально- психологических  общностях  или  группах  («комьюнити»).  Накопление  этого  вида  капитала  возможно и в настоящее время наиболее необходимо в формах взаимодействия всех участников и руководителей университетских процессов [4].

Изучать корпоративную культуру казахстанского университета необходимо не только для того, чтобы понять,  что  отличает  один  университет  от  другого  (несмотря  на  возможно  идентичные уставы и формальные нормы культуры), но и для того, чтобы управлять изменениями в университете, знать, какие изменения можно проводить в рамках данной культуры, как спрогнозировать результаты и последствия этих изменений.

Таким образом, можно сказать, что руководитель, управляя корпоративной культурой, определяет будущее своей организации. Определение организационной культуры университета позволит определить стили взаимодействия работников университета, приемлемые нормы поведения, механизм выработки приемов и методов взаимодействия, эффективной коммуникации. Организационная культура, будучи порождением  самих  людей, направляет  и  корректирует  поведение  людей  в  соответствии  с    нормами и ценностями. Чтобы определить тип корпоративной культуры, необходимо выявить  содержание культуры, т.е. те составляющие компоненты, которые проявляются в сообществе работников организации.

Одно из основных проявлений корпоративной культуры как объединяющего начала является корпоративная идентичность как результат когнитивно-эмоционального процесса осознания себя представителем организации и некоторой степени отождествления себя с ней. Выделяет следующие компоненты   корпоративной    идентичности:    когнитивный,    аффективный  (эмоционально-оценочный) и конативный.

Основу когнитивного компонента составляют знания об организации: ее истории, ценностях, традициях, нормах. Для университета это совокупность информации об истории создания и развития вуза, произошедших значимых событиях, сложившихся и принятых внутренней общественностью ценностях, нормах, традициях. Эти знания передаются либо стихийно – через неформальное общение, собственные наблюдения, либо целенаправленно – через корпоративные средства массовой информации (телевидение, радио, печатные издания, Интернет) и специальные корпоративные документы (миссия, кодекс).

Аффективный компонент строится на когнитивной составляющей, то есть на  приобретаемых знаниях об организации и отражает отношение к ней – позитивное (гордость за свой вуз, желание быть его студентом)  или  негативное  (отторжение  учебного  заведения,   предпочтение  других).  На     отношение к организации    влияют    такие    факторы,    как    удовлетворенность    стилем    руководства,    условием и содержанием деятельности, возможностями карьерного роста, отношениями в коллективе. При этом важную роль в создании положительного отношения играют корпоративные ритуалы, традиции, мероприятия, так как считается, что высокая частота неформальных контактов сближает, формирует единонаправленную команду.

Конативный компонент вытекает из первых двух и является результатом интериолизации ценностей и норм поведения, принятых в организации, в мотивационную структуру индивида. Интериолизация происходит по вертикали – в результате воздействия системы материального и нематериального стимулирования, и горизонтали – в процессе взаимодействия внутри общности. Высокая степень развития конативного компонента проявляется в том, что член компании строит свою деятельность, осознанно опираясь на принципы и нормы, принятые в организации.

В отношении высшего учебного заведения можно выделить следующие признаки развитой корпоративной идентичности: высокая степень осведомленности об истории, ценностях, нормах вуза; идентификация   себя   с    учебным   заведением; наличие   позитивного   отношения    к   вузу;    принятие и следование ценностям, нормам заведения [4].

Носителями корпоративной культуры университета являются профессорско-преподавательский состав, студенты, административный аппарат и обслуживающая сфера. Каждое звено несет определенный набор ценностей и образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств.   Данная   корпоративная   культура    охватывает   большую   область   явлений    духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем нормы и ценности, официально или негласно принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы. Она проходит через каждый элемент организации, оказывая тем самым непосредственное влияние на ее деятельность.

Для  более  детального  изучения  корпоративной  культуры  университета  необходимо  обратиться к классификации корпоративных  культур,  которых  известно  множество.  Наиболее  часто  используется в академических сферах классификация Камерона и Куина, которая выделяет следующие типы корпоративной культуры: клановую, адхократическую, рыночную и иерархическую. Эта типология выделена  на   основе   следующих   ориентиров:   фокусировка   компании   на   внутренних   процессах или на внешних в сочетании с гибкостью / индивидуальностью или стабильностью / контролем.

Клановая (семейная) культура характерна для организации, где главной ценностью является команда. Преподаватели преданы университету. Низкая текучесть кадров. Для осуществления всякого рода проектов организуются команды. Перманентный поиск новых эффективных способов работы. Развит диалог между преподавателями и студентами.

Адхократическая культура ориентирована на творчество и инновации. Ценится индивидуализм, творческий, креативный, оригинальный, нестандартный подход. Это наиболее гибкая, быстроизменяющаяся и открытая культура, ориентирована на будущее. Часто такие университеты становятся    площадками    для    различных    экспериментов.    Приоритет    –    развитие    науки,     связь с общественностью и постоянный обмен опытом.

Рыночная культура фокусирует  свое внимание на  удовлетворении потребностей  тех   сотрудников и групп, от которых зависит успех. Внешняя сторона - наиболее важный акцент. Престижность учебного заведения, общественное мнение, отношение студентов и их родителей воспринимаются как наиболее приоритетные критерии. Учитываются доля рынка, ежегодный прирост студентов, в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности университета).

В иерархической (бюрократической) культуре главное - это правила и инструкции. Оценка качества преподавания имеет формальный характер. Обычно, обратная связь со стороны потребителей (студентов) отсутствует или  так же носит формальный характер. Это культура фокусируют  внимание на  внутренней   поддержке   сотрудников   и   регламентированной   упорядоченности   всех процессов и ориентирована     на     соблюдение     всех     правил     и     внутренний     комфорт     преподавателей, а не на потребителей (студентов) [5].

Каждый тип организационной культуры акцентирует свои особенные средства достижения качества образования, создание духа организации. Если руководитель (администратор ОУ) хочет сделать организационную культуру своим конкурентным преимуществом, то ему нужна информация: чем характеризуется культура в его учреждении и насколько она соответствует требованиям внешней среды.

Рисунок 1 - Рамочная конструкция конкурирующих ценностей для определения профиля организационной культуры

Для определения организационной культуры представлен Организационный инструмент оценки культуры (OCAI). Этот инструмент оценивает шесть измерений организационной  культуры, учитывающих, как организация работает и какие виды ценностей ей присущи. Кроме того, OCAI определяет как текущую организационную культуру, так и предпочтительную организационную культуру в перспективе. OCAI может диагностировать и помочь определить наиболее эффективные и желательные изменения  в  организационной  культуре.   Установив   организационную   культуру   и   ее   компоненты на настоящий момент  с  помощью  этого  инструмента  возможно  более  корректно  направить изменения в организационной культуре, справиться с давлением окружающей среды и внешними изменениями. Каждая организационная культура имеет основные атрибуты, стиль управления, стратегические планы, внутренний климат, систему поощрений и основные ценности. Для изменения корпоративной культуры необходимо, прежде всего, выявить и определить все элементы культуры и затем планировать траекторию ее изменения [6].

На университетском уровне организационная культура может быть определена как свод ценностей, традиций и убеждений заинтересованных сторон: администраторов, преподавателей, студентов, членов правления и вспомогательного персонала, которые передаются чаще всего устно и невербально.  Ценности

и убеждения в  значительной  степени  влияют  на  принятие  решений  и  на  формы  индивидуального и организационного поведения [7].

Компонентами успешной организационной культуры является управление на основе доверия между руководителями и сотрудниками, что способствует установлению предпочтительной культуры  поведения и эффективному достижению поставленных целей.

Университетская культура – это сообщество, где все участники (администрация, ППС, вспомогательный персонал и студенты) вносят свой вклад в формирование корпоративной культуры. Кроме того, внешняя культура общества в целом влияет на формирование корпоративной культуры университета. Глубокое понимание традиций, ментальности и истории академической системы способствуют   процветанию    университетской    деятельности,    что    позволяет    осмыслить    внешние и внутренние изменения [8].

Университетскую культуру можно рассматривать как абстрактную структуру. Внешние признаки корпоративной университетской культуры, такие как архитектура зданий, техническое обслуживание кампус-центра, взаимодействие студентов, стиль одежды ППС, администрации и студентов, могут рассказать много о культуре университета. Успешные руководители университета придают важное значение концепции культуры в своем университете. Результаты исследований К. Камерона и Р. Куинна, Т. Питерса   и   Р. Уотермана   подтверждают,    что    успех    работы    университета    напрямую зависит от корпоративной культуры.

Атрибуты корпоративной культуры также находят выражение во внешнем виде всех участников образовательного и научно-исследовательского процесса, в моделях общения, в способах проведения имиджевых мероприятий. В старейших университетах Европы и Cеверной Америки, таких как Сорбонна, Гарвард, Оксфорд, Кембридж, Беркли внешние признаки корпоративной культуры несут особый вклад в их престижность. Многие здания этих кампусов стали landmarks, а форма одежды, логотипы и мотто являются знаками отличия и моделями для подражания для других университетов [9].

Любые элементы культуры, внешние или скрытые в ценностных отношениях участников процесса, способны повысить или понизить эффективность корпоративной культуры. Управляя корпоративной культурой, университет определяет будущее своей организации. Культура контекста зависит от среды, в которой она проявляется. Соответственно, для того, чтобы определить пути ее изменения, необходимо выявить настоящее содержание. Решение задачи исходит из того, что  дано  и  движется  к  тому,  что нужно найти.

В нашей задаче «Что дано» как раз является искомым неизвестным, а «Что нужно найти» уже определено. Что нужно найти – это та самая организация университета, которая отвечает требованиям болонского процесса и  требованиям  современного  этапа  социально-экономического  развития  в целом. А Что дано, каким бы парадоксальным это не показалось, является неизвестным. Для решения задачи все составляющие должны быть найдены.

OCAI-опрос поможет определить Что дано в организационной культуре университета, а именно ценностные ориентиры, отношение участников образовательного процесса к их деятельности, нормы поведения и уровень соучастия и разделения деятельности, уровень коллегиальности и  индивидуальности в работе,   модели    сотрудничества    и    передачи    информации,    модели    стимулирования творческих и инновационных видов деятельности. Данный инструмент определяет, как организационная культура влияет на восприятие, мысли и чувства профессорско-преподавательский состав,  студентов, администрации и обслуживающего аппарата [10]. Для объективности оценки необходимо провести опрос администрации, ППС, студентов университета и вспомогательного звена.

Оценка проводится при помощи анкеты. Содержание вопросов нацелено на измерение развития организационной культуры на настоящий момент и желаемой картины организационной культуры согласно представлениям и готовности участников университетских процессов. Критерии для оценки организационной культуры  определены  в соответствии с методами построения опросника  по   Камерону и Куину и определения организационной культуры, организационного развития, социального капитала, которые формируют феномен организационной культуры в целом [5; 11].

Вопросы опросника будут замерять следующие параметры:

1. По организационной (корпоративной) культуре:

• ценностные ориентиры    в    работе,    понятность    целей,    задач,    описание      деятельности в университете, степень солидарности и единство целей, норм поведения среди академического состава университета на разных уровнях работы (университет – кафедра – преподаватель);
• нормы поведения, модели общения, модели делегирования заданий, обязанностей; сотрудничество, групповые и индивидуальные формы работы, общение в ходе выполнения заданий, характер отношений между работниками, способы и культуру их общения, развитость межличностных коммуникаций (насколько подвижны, фиксированы группы, коллективы, степень обновления контактов внутри и между коллективами);

2. По условиям для организационного развития:

• мобильность между целями и задачами университета и индивидуальными целями преподавателей и студентов; прозрачность видов деятельности; степень удовлетворенности работой

в группе  и  команде,  развитость  коммуникаций  и  культуры  общения,  степень  свободы  вертикального и горизонтального общения, возможности для проявления инициативы со стороны преподавателя, навыки эффективного взаимодействия, методы и модели координирования деятельности работников, степень оперативности передачи информации;

3. По непрерывности организационных процессов:

• стабильность ценностей в коллективе, преемственность целей в видах деятельности, наличие долгосрочных мероприятий, наличие контроля и последующих мероприятий по улучшению качества университетских процессов;

4. По измерению социального капитала:

• готовность преподавателя      проявлять      инициативу,      степень      его    мотивированности и заинтересованности  в  проявлении  инициативы,  готовность   к  изменениям,  стремление   к   обучению и дальнейшему повышению качества своей работы;

5. По измерению сдерживающих факторов:

• содержание, характер и частота проявлений отклоняющегося поведения со стороны академического и управленческого состава, случаи нарушения трудовой дисциплины, недобросовестного отношения к труду, влияние текущего контроля за качеством работы академического и управленческого персонала [12].

Такое исследование позволит акцентировать внимание всех  участников процесса на важности данной темы - корпоративной университетской культуры, определить какой тип культуры присущ данному университету, степень соответствия данной корпоративной культуры предпочитаемой корпоративной культуре, а также степень соответствия миссии, целей и задач университета данной корпоративной культуре. Исследование позволит установить, насколько необходимы изменения корпоративной культуры в данном университете и какие конкретно изменения должны быть сделаны.

CПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Беляев А. Корпоративная культура университета: от теории к практике  // Высшее   образование в России. – – № 10. – С. 62-65.
2. Andree Sursock & Hanne Smidttrends 2010. – EUA, 2010. – 244 р.
3. Антопольская Т. Организационная культура вуза в теории // Вестник высшей школы. –№7. – С. 3-9.
4. Болонский процесс: проблемы и перспективы: сб. ст. / под ред. М.М. Лебедевой. – М.: Оргсервис- 2000, 2006. – 208 с.
5. Cameron and Quinn, R. The Competing Values Framework is a common framework used to assess business culture / K. Cameron, and R. Quinn. – New Haven:Yale University Press, 1999. – 188 р.
6. Агафонова И.Н. Диагностика и анализ организационной культуры образовательного учреждения / И.Н. Агафонова. – М.: Оргсервис-2000, 2006. – 216 с.
7. Merrill The University in a Corporate Culture / T. Merrill. – New Haven: Yale University Press, 2003. – 364 р.
8. Mintzberg 1983, Structure in Fives: Effective Organisations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs. NJ,248 р.
9. Mintzberg H. 1973, The Nature of Managerial Work, Harper and Row, New York,112 р.
10. Weber, Max Basic Concepts in Sociology by Max Weber. Translated & with an introduction by New York: The Citadel Press, 212 р.
11. Sherr, Lawrence A., and Deborah J. Teeter. 1991. Total Quality Management in Higher Education. New Directions for Higher Education No. 71. San Francisco: Jossey-Bass,88 р.
12. Cornesky, Robert, Sam McCool, Larry Byrnes, and Robert Weber. 1991, 144 р.
13. Implementing Total Quality Management in Higher Education. Madison, Wisconsin: Magna Publications, 168 р.