Материальное или эмоциональное стимулирование персонала. Всегда ли дорого, означает качественно?

Успешное функционирование и конкурентоспособность любой организаций зависит, прежде всего, от заинтересованности работников в активной, эффективной деятельности. Именно человек является центральным и главным элементом любой производственной системы. Это обуславливает необходимость раскрытия его потенциала в процессе трудовой деятельности, в создании условий, поддерживающих у работника желание совершенствоваться, стимулирующих его не только к продуктивной работе, но и к саморазвитию как личности.

Ключевым фактором успеха в решении этой проблемы является внедрение действенной системы мотивации труда, способствующей повышению компетентности работников, активности, предприимчивости, мобилизации сил для решения определенных задач с максимальной эффективностью.

В связи с этим вопрос экономического обоснования оплаты труда, справедливого распределения и перераспределения прибыли предприятия, материального стимулирования труда персонала с целью получения максимальной отдачи от каждого отдельного работника и в то же время наиболее полное удовлетворение его потребностей не только не теряют своей актуальности, но и занимают одно из приоритетных мест в повседневной жизни компании.

Стимулирование труда - способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. [4]

Нелегко создать эффективную систему стимулирования в компании, с помощью которой, можно вдохновлять на трудовые свершения, эффективно руководить и мотивировать сотрудников, при этом, сохранив «здоровый психологический климат» компаний.

Любая организация - это социальная структура, а сотрудники живут в этой структуре. Любой руководитель должен помнить о том, что социальные связи представляют очень важный аспект деятельности компании. Сотрудники сравнивают себя с окружающими, испытывают позитивные, либо негативные эмоций, определяют свой статус. Отсюда следует, что разница в оплате труда имеет не только материальное, но и моральное значение. Однако если доходы сотрудников превышают личный, необходимый прожиточный минимум, то различия в оплате труда приобретают не столько материальный, сколько моральный смысл. [1, стр. 220-248]

Моральный смысл настолько важен, что даже небольшая надбавка имеет большое стимулирующее значение, влияет на отношение сотрудника к компании, руководству, а иногда и на текучесть кадров.

Подавая людям сигналы, требующие к тому же больших затрат, через систему материального стимулирования, компания заостряет внимание персонала на деньгах, а не на результате работы, тем более существует менее затратный, но более эффективный способ простимулировать персонал компаний.

Основная проблема премиальных систем состоит в том, что они являются, самым распространенным и дорогим средством стимулирования сотрудников в большинстве компаний Казахстана, а так как нет альтернативы, то сама премия не приносит должного эффекта, а становится частью зарплаты персонала.

Многие руководители считают, что материальное наказание либо поощрение — самое эффективное. Однако лишение премии или снижение оклада не должны быть единственными и тем более — приоритетными видами взыскания. Конечно, деньги были и остаются деньгами во все времена, отрицать важность материального фактора бессмысленно. В конце концов, высокая зарплата — не единственный определяющий критерий выбора работы. Успешно применять свои навыки и реализоваться в профессии так же важно. Значит, наказание, воздействующее на амбиции сотрудника, тоже имеет большой эффект. [3, 215-233]

В компании необходимо сформировать шкалу наказаний, нижней границей которой будет обычное замечание. За более серьезную провинность или же за повторное нарушение требований целесообразно применить выговор или строгий выговор. Далее по шкале следуют материальные формы ответственности — лишение премии и снижение оклада. Одна из самых серьезных форм взыскания — беседа с предупреждением. И, наконец, «высшая мера» — увольнение.

При это необходимо помнить о «негласных правилах» вынесения наказания. Обязательна своевременность: максимальный интервал между нарушением и взысканием — 1 день. Руководитель никогда не должен «переходить на личности», потому как: наказывать нужно не человека, а его проступок. Поэтому наказание ни в коем случае не должно унизить сотрудника или вызвать у него чувство вины. Это хвалить лучше при всех, а вот обсуждать ошибки лучше тет-а-тет. Применяя взыскания, необходимо объяснить сотруднику, какие последствия имеет нарушение и каким образом их лучше избегать. И не стоит забывать о важности правильно выбранных слов и интонаций — от них зависит то, как будет воспринята сотрудником информация, которую руководитель хочет до него донести. [3, 83-86]

Основным фактором успеха в стимулирований является временной фактор, т.к. необходимо делать вознаграждения либо взыскания вовремя, потому что, наибольший эффект метод приносит получателю в тот же момент, когда он выполнил свою работу, но никак не две недели спустя. Благодарность либо наказание, сделанные вовремя, больше ассоциируется с выполненной работой и больше стимулирует работника к выполнению поставленных задач. Поэтому придавайте большое значение своевременной выдаче поощрений или взысканий.

В большинстве своем материальные поощрения не достигают цели: люди очень быстро привыкают к материальным стимулам, и если человек к ним привык (2-ой премий подряд достаточно для привыкания), то в будущем не выдав премию, мы можем наоборот демотивировать сотрудника. При этом инструмент материального стимулирования становится опасным оружием, с которым нужно очень умело и расчетливо работать.

Вместо того чтобы выплачивать премий и разделять коллектив различиями в уровне зарплат, необходимо применять другие методы - веру в будущее компании, увлеченность её культурными ценностями, удовлетворение от любимой работы.

Необходимо сделать хорошо заметным ваши цели: критично, чтобы ваши работники каждый раз видели и замечали цели вашей компании. Менеджеры должны позаботиться о том, чтобы их работники всегда держали в голове, что является их главной задачей. Также необходимо регулярное обнародование данных о прогрессе и периодическое проведение различных празднеств и похвал ваших сотрудников поможет вам держать ваших сотрудников более мотивированными на работе. [2, 193-215]

Существует очень много способов заменить материальный стимулирующий эффект более эффективным методом эмоционального стимулирования. При этом в большинстве случаев доступные альтернативы обходятся не только дешевле, но и гораздо эффективнее справляются с поставленными задачами.

В управлении компанией, применять сбалансированный метод стимулирования персонала, т.е. нужно очень четко отслеживать и просчитывать последствия, как от материального, так и морального поощрения сотрудников.

 

Литература:

  1. Дмитренко Г. А. Мотивация и оценка персонала / Г. А. Дмитриенко, Е. А. Шарапатова, Т. М. Максименко. — К.: МАУП, 2002.
  2. Джеффри Пфеффер, Роберт Саттон. Доказательный менеджмент. Новейшая концепция управления от Гарвардской школы бизнеса, Издательство: Эксмо,
  3. Тимур Гагин. Руководитель-эксперт. Руководство по эксплуатации человека человеком. Издательство: Добрая книга, 2008 г.
  4. http://www.glossary.ru
Год: 2011
Город: Алматы
Категория: Экономика